Подбор маркетологов-аналитиков

Многие компании Южного федерального округа в целом и Ростова-на-Дону в частности сталкиваются с острым дефицитом квалифицированных кадров на рынке труда. С одной стороны, выпускников профильных вузов много, с другой – подготовка их не всегда отвечает запросам работодателей. Как решить эту проблему – рассмотрим на примере проекта по подбору маркетологов-аналитиков.

Потребность в специалистах

В 2010 г. региональная компания, работающая в сфере оптовой торговли товарами FMCG и более 5 лет занимающая третье место на рынке по объемам продаж технической продукции, приняла стратегическое решение о формировании «c нуля» нового структурного подразделения – отдела диверсификационного маркетинга. На тот момент в организации уже существовал отдел тактического маркетинга, обслуживающий интересы бизнеса. Создаваемое подразделение предполагалось ориентировать на новые, еще не освоенные компанией, но прибыльные в долгосрочной перспективе направления. В задачи специалистов отдела планировалось включить сбор вторичной информации о промышленных рынках и ее анализ с целью выявления потенциально выгодных для компании направлений деятельности, подготовку проектов бизнес-планов и презентаций для будущих инвесторов. Предполагалось, что со временем сотрудники данного подразделения займутся также поиском и привлечением инвесторов для диверсифицированных бизнес-единиц. Идея подобной организации бизнеса реализована во многих глобальных компаниях.

Мировой производитель масел для автомобилей Shell имеет в организационной структуре отдел с большим количеством сотрудников, занимающихся сбором «сигналов рынка» – данных, необходимых для освоения компанией новых перспективных направлений деятельности и инноваций. Чаще всего к такой работе привлекают студентов профильных вузов или стажеров предприятия. Они собирают огромные массивы информации, которую затем систематизируют аналитики компании. Полученные сведения позволяют им раньше конкурентов заметить изменения в потребностях покупателей или увидеть потенциально прибыльные пути производства.

Для нового подразделения требовалось привлечь четырех маркетологов-аналитиков. Число сотрудников, кратное двум, не случайно: как показал опыт работы отдела тактического маркетинга, наиболее успешно эти специалисты трудятся в парах.

С целью поиска и отбора кандидатов на вакансию «маркетолог-аналитик» исполнительный директор, руководящий в компании функцией маркетинга, обратился к внешнему рекрутеру – автору данной статьи. Вместе они составили профиль должности (см. табл. 1) и определили схему подбора, состоящую из нескольких этапов (см. Рисунок).

Рассмотрим ее подробнее.

Таблица 1. Профиль должности «маркетолог-аналитик»

1 - ИТ-службы в данной компании нет, вся информация обрабатывается «вручную» – с помощью стандартных офисных приложений.

2 - Поскольку исследование в данном случае ведется по промышленным рынкам и глобальным регионам, у компании нет необходимости в привлечении интервьюеров.

Рисунок. Схема отбора кандидатов на вакансию «маркетолог-аналитик»

Этапы отбора кандидатов

1. Составление объявления о вакансии и выбор источников размещения.

   Для публикации объявлений, исходя из опыта рекрутера и практики компании по подбору специалистов для отдела тактического маркетинга, были выбраны:

   • база данных карьерного центра Южного федерального университета (ЮФУ, бывший РГУ) и центра карьеры Института управления, бизнеса и права (ИУБиП) – именно эти учебные заведения выпускают наиболее подготовленных специалистов;
   • два известных интернет-портала, публикующих объявления о вакансиях.

2. Размещение объявления.

   Как правило, мониторинг и обновление объявлений нужно проводить ежедневно для оптимизации процесса поиска кандидатами нужной вакансии. Однако в данном случае в первые же три дня было получено 2300 откликов на объявление и необходимости в обновлении не было.

3. Отбор кандидатов на основе анализа резюме. При работе с откликами соискателей основной причиной отказа было формальное несоответствие профилю должности (наличие в резюме орфографических ошибок, незаконченное высшее образование, опыт работы не по специальности и т.д.). Кандидатов, формально отвечающих требованиям вакансии (120 человек), рекрутер пригласила на первое собеседование.

4. Первое собеседование.

   Оно длилось в среднем 2 часа и состояло из следующих частей:

   • интервью с исполнительным директором компании. В ходе разговора руководитель спрашивал претендента об основных этапах его становления как специалиста, а также задавал вопросы на профессиональные темы (экономика, производство, развитие отраслей в мире и России). Беседа частично проходила на иностранном языке;
   • письменное тестирование на выявление таких характеристик кандидата, как логика, память, внимательность (результаты тестов были основным критерием отсева на данном этапе);
   • комплексное задание, которое нужно было выполнить на компьютере: обработать в MS Excel массив числовых данных, на основе полученной информации сделать выводы о тенденциях рынка и по итогам подготовить презентацию. По результатам этапа приглашение на второе собеседование получили 34 кандидата.

5. Второе собеседование.

   На данной встрече исполнительный директор озвучивал такие условия найма, как зарплата, перспективы карьерного роста, должностные задачи и т.д. Заинтересованным (таковых оказалось 12 человек) предлагалось поучаствовать в следующем этапе отбора – бесплатном обучающем тренинге.

6. Тренинг продолжительностью 4 рабочих дня.

   Основные цели этапа:

   • Привести кандидатов к единому пониманию последующих заданий, обучить их общим нестандартным методам сбора и анализа информации. Поскольку все участники тренинга были выпускниками разных учебных заведений с разным опытом работы, у них существовало много расхождений в трактовке основных маркетинговых понятий, они использовали разные методики проведения исследований. Необходимо было систематизировать их знания и навыки.
   • Оценить профессиональные компетенции.
   • Понаблюдать за взаимодействием участников тренинга друг с другом и отметить сформировавшиеся устойчивые группы (как указано выше, маркетологи-аналитики работают в парах).

   В роли тренера выступил практикующий маркетолог – приглашенный специалист по конкурентной разведке и анализу рынков с опытом работы в секторах B2B, B2C, FMCG и подтвержденным портфолио (выполненные проекты по построению систем маркетинга и проведению исследований в разных сферах).

   Программу тренинга составила рекрутер. Темы распределялись следующим образом:

   • первый день – терминология, маркетинговые информационные системы, внутренние и внешние источники данных, построение системы анализа и отчетности в компании;
   • второй день – категории маркетинга (продукт, цена, способы продвижения, распределение товаров, потребитель), характеристики каждой из них, методы исследования;
   • третий день – маркетинговые исследования (виды и методы, анкетирование, обработка баз данных, работа с ними, проведение исследований в «полях», конкурентная разведка);
   • четвертый день – составление бизнес-планов и проектов развития направлений в бизнесе, работа с потенциальными инвесторами, подготовка презентации для инвестора и руководства компании, проведение переговоров.

   В ходе программы внимание тренера было направлено на качество решения заданий, использование нестандартных подходов, активность участников, их заинтересованность в обучении и трудоустройстве в компанию и т.д.

   По итогам тренинга все кандидаты прошли тест на знание пройденного материала. Критерий успешного завершения курса – не менее 90% верных ответов. Немаловажной была и положительная обратная связь от тренера. Работодатель получил копии отчетов о результатах всех выполненных во время обучения заданий для того, чтобы составить мнение о профессионализме каждого потенциального сотрудника. Лучшие из обученных кандидатов (9 человек) были приглашены поучаствовать в деловой игре.

7. Деловая игра продолжительностью 4 часа.

   Цель данного этапа – оценка усвоенных на тренинге знаний и умения кандидатов применять их на практике. Участники игры самостоятельно поделились на 4 команды, все они получили идентичные задания. Необходимо было проанализировать с использованием экономических, бухгалтерских и маркетинговых методов состояние компании «X» и принять решение о перспективности ее финансирования. Также требовалось подготовить презентацию для потенциального инвестора, ориентированную на то, чтобы заинтересовать его в проекте и побудить к участию в нем. В условиях ограниченного времени кандидаты должны были собрать довольно обширный массив информации. Кейс с описанием компании содержал множество противоречащих друг другу условий, также намеренно были допущены ошибки в числовых данных и в расчетах основных показателей для анализа бизнеса (рентабельность, себестоимость, емкость рынка и т.д.). Таким образом, претендентам следовало применить все свои знания и навыки в области экономического и маркетингового анализа, бухгалтерского учета. По условиям задания нужно было найти ошибки в отчетности, указать, каких сведений не хватает для принятия решения о финансировании, разработать план получения недостающей информации.

   Работу участников оценивали генеральный и исполнительный директора, руководитель отдела тактического маркетинга, а также тренер, который выполнял функцию модератора деловой игры.

   По итогам данного этапа только самые лучшие соискатели были приглашены для трудоустройства в компанию. Остальные трое получили справку об участии в обучающем мероприятии, рекомендательные письма для потенциальных работодателей (в них указывалось, что предъявитель данного письма перспективен и успешно прошел несколько этапов отбора на замещение вакансии) и были занесены в базу кандидатов организации.

8. Испытательный срок.

   Для компании этот период также послужил этапом отбора, поскольку показал, насколько успешно каждый из новичков «встроился» в систему функционирования предприятия, готов ли работать в необычном для Ростова-на-Дону формате.

   После оформления полного пакета документов, необходимых при найме, новые работники в течение трех месяцев при методической поддержке начальника отдела тактического маркетинга принимали участие в небольших проектах по сбору и систематизации информации, подготовке бизнес-планов. За это время они познакомились с бизнесом предприятия и особенностями построения системы маркетинга под конкретное направление. Также новичкам предлагалось принять участие в работе отдела тактического маркетинга для знакомства с системой коммуникаций компании и освоения бизнес-процессов. По истечении испытательного периода рекрутер и исполнительный директор провели комплексную оценку проделанной за это время работы по сбору информации (сроки и качество выполнения заданий, дисциплина и поведение, отзывы коллег, оценка своих результатов самими новичками) и принято решение о продолжении сотрудничества с четырьмя маркетологами-аналитиками.

Подведение итогов

Общая продолжительность процесса отбора кандидатов (от момента размещения объявления о вакансии до начала испытательного срока в компании) составила 3 недели.

Следует отметить, что используя описанный подход к подбору маркетологов-аналитиков, компания полностью отдавала себе отчет в том, что реальный результат работы кандидатов можно будет ощутить не ранее чем через год, когда они пройдут адаптационный период, равно как и понять, удачно ли выполнен подбор. В среднем, по опыту организации, маркетолог становится полноценным специалистом через один-два года после начала работы. В течение 12 месяцев новое подразделение будет дотационным и потребует привлечения большого количества ресурсов (время, зарплата, аренда офиса, оборудование, бюджет на маркетинговые исследования, компенсация мобильной связи, управленческий ресурс и т.д.) без гарантии возврата инвестиций в виде успешного бизнес-плана по создаваемому направлению бизнеса.

Тем не менее, рискнув, работодатель по прошествии года получил следующие результаты. За указанный период маркетологи-аналитики отдела диверсификационного маркетинга проанализировали более 25 товарных категорий и 14 рынков и отраслей. На основе собранных данных подготовили два бизнес-плана, один из которых был представлен инвестору и позволил привлечь финансы в требуемом объеме. Общая рентабельность нового проекта составила на оптовом канале сбыта более 78% (выше средних цифр по промышленным рынкам). Такие результаты полностью удовлетворили работодателя. В настоящее время ведутся переговоры с инвесторами для реализации второго бизнес-плана.

Описанный подход с использованием нескольких этапов отбора оправдан в тех случаях, когда компании необходимы квалифицированные специалисты для выполнения сложных, нестандартных заданий, а также видов деятельности, требующих взаимодействия с внешними контрагентами и привлечения заемных средств. Из этого следует, что данная методика применима лишь в организациях, располагающих запасом финансовых и временных ресурсов и ведущих управление по целям.