Эффективность работы и достигнутый экономический результат коммерческой деятельности компании во многом зависят от качества сотрудников отдела продаж. Ситуация, при которой в компании регулярно не выполняются поставленные задачи и не реализуются утвержденные платы не редкая. При проведении анализа причин недостижения планов первое место занимают причины, напрямую или косвенно связанные с непосредственными участниками или исполнителями заданий, переданных в коммерческие подразделения. Как и почему происходит такая ситуация? Рассмотрим подробнее. Для начала определим факторы, влияющие на эффективность работы сотрудников любого, в том числе коммерческого подразделения. Их несколько: 
Как видно из схемы, источников проблем с исполнением и достижением много. Действительно процесс выстраивания четкой и слаженной работы отдела продаж сложен и многогранен.
Поговорим о каждом их факторов подробнее.
1. Организационные факторы.
1.1. Жизненный цикл компании определяет тип соискателей, которые откликаются на возможность работать в компании. На этапах раннего становления бизнеса в компании часто работают два типа исполнителей: родственники и знакомые/ доверенные/нужные люди или же работник так называемого start-up-типа. Крайне редко и первый и второй тип исполнителей являются специалистами именно в той работе, которую им поручили. Если говорить о привлечении в коммерческое подразделение близких людей, то они редко умеют рисковать, не всегда готовы любыми способами искать новые, перспективные пути развития, а больше ориентированы на удержание. Главная позиция – «не навреди» или «тише едешь – дальше будешь». Именно в тот момент, когда важно ярко и быстро выйти на рынок новой компании (или новому продукту) и основные возражения потенциальных клиентов связаны с необходимость быть уверенным в новинке и понимать перспективы совместной работы, компания остро нуждается в компетенции вести переговоры. А для этого необходимо привлекать в коммерческую службу именно специалистов по продажам и переговорам. Вторая крайность – привлечение амбициозный и излишке активных star-up-еров. Такие сотрудники легко и быстро загораются любой идеей и любым продуктом. Готовы работать много и не всегда за значительное вознаграждение. В приоритете – драйв и возможность быть оригинальным или стоять у истоков чего-то. При наличии таких исполнителей руководителю отдела продаж важно понимать и регулярно использовать механизмы контроля за деятельностью подчиненных. Нередки случаи, когда на начальном этапе заключаются контракты, не защищающие интересы компании (по принципу «главное влезть – потом разберемся») либо допускается искажение информации для нового клиента в целях его непременного контрактования. Стоит ли говорит, что ни один из таких вариантов не интересен компании, рассчитывающей работать долго и с положительным результатом?
Что учитывать руководителю отдела продаж. Важно до того, как первый менеджер по продажам представиться первому клиенту снабдить его (менеджера) готовыми материалами и структурированной информацией о продукте, его свойствах и преимуществах, о компании и ее принципах и ценностях. Необходимо просчитать параметры для понимания целей и определения путей развития коммерческой службы (то, что называется коммерческой политикой компании). Иными словами – оставить минимальные возможности для творческих экспериментов исполнителям.
1.2. Жизненный цикл продукта определяет его привлекательность для клиента и минимально необходимое усилие менеджера для совершения продажи. Если вы работаете с товаром, который морально устарел (например, механические мясорубки или кассетные видеомагнитофоны), не имеет сервисной поддержки (только продажа, ремонт – сложность для клиента), покупатель которого меняется быстрее, чем вы успеваете понять это и предложить решение, то разумно предположить, что повышение плана продаж не станет причиной увеличения выручки по отделу. Сотрудники, которые не верят в товар и сами не пользуются им, продавать будут с худшим результатом.
Что учитывать руководителю отдела продаж. Всегда сравнивайте результаты своего отдела с результатами конкурентов по продукту и по функции. Отслеживайте новые версии товара и покупательские предпочтения. Всегда примерно 5-15% постоянных клиентов готовы экспериментировать и попробовать новинку и менеджеры по продажам должны регулярно предлагать новости рынка и таким образом поддерживать интерес клиента. В то же время, такое же количество (5-15%) покупателей имеют консервативные привычки и не готовы менять товарную ориентацию. Таким образом, вам необходима четкая схема удовлетворения таких экстремумов в спросе. Качество работы специалистов коммерческого подразделения будет выше, если вы предоставите информацию о том, каковы тенденции в потреблении и предложении нашего товара, позволите менеджерам высказывать идеи по части формирования ассортиментного предложения для клиентов. При такой организации работы вы сможете управлять заинтересованностью исполнителей и их ответственностью за общее командное дело.
1.3. Организация бизнес-процессов в компании – один из хронических поводов для обсуждений. Тут на результаты работы отдела продаж влияют и документальное сопровождение сделок, и скорость принятия решений и особенности корпоративной культуры. В некоторых компаниях специалисты по продажам и переговорам не менее 50 % драгоценного рабочего времени вынуждены тратить на «борьбу» с внутренним устройством компании-работодателя, следуя не слишком эффективному распорядку действий. Например, менеджеры самостоятельно оформляют документы на отгрузку продукции, ищут транспортные компании и организовывают доставку клиенту, работаю с претензиями и рекламациями, осуществляют сверку с контрагентами исполняют другие, совершенно не связанные с непосредственно их работой, задания. Любое дополнительно задание от руководителя воспринимается негативно и влияет на то, за что действительно следует бороться – объемы и качество продаж. При общей тенденции к постоянному повышению объемов продаж исполнители не смогут соответствовать ожиданиям и требованиям компании, так как их рабочий день наполнен разнообразными косвенными работами. Например, специалисты по продажам при работе с постоянным клиентом каждую отгрузку согласовывают по полному регламенту договорной работы. В то время как клиент ждет товар, менеджер, его курирующий, проходит однотипные бюрократические процедуры. В некоторых, наиболее сложных случаях, может создаваться впечатление, что отдел продаж напрасно получает зарплату, так как продажами занимаются нечасто, проводя основное время в коридорах, кабинетах и в ожиданиях подписания разнообразных регламентирующих справок, служебных записок и разрешений. Как показывает практика, действительно перспективные продавцы быстро покидают такие компании, не соглашаясь на административные действия взамен непосредственно взаимодействия с покупателем.
Что учитывать руководителю отдела продаж. Уберите все действия, которые не связаны с продажами и переговорами. Все сопровождающие функции распределите между специалистами иных отделов. Необходимо обеспечить сотрудникам возможность исполнять свои непосредственные обязанности. При такой организации работы вы сможете полностью контролировать эффективность каждого менеджера по продажам, так как все его рабочее время будет состоять из коммуникаций с клиентом.
1.4. Особенности подбора сотрудников в отдел продаж. Этап отбора новых менеджеров и их адаптация в компании позволяет максимально быстро начать получать прибыль от сотрудника. Современный отдел продаж не может позволить себе приглашать в компанию случайных людей. Распознать среди многих претендентов «своего» человека непросто, особенно в ситуации, когда неизвестно, кого мы ищем. Опыт работы и собственная база контактов, результаты психологического тестирования и проверки с использованием полиграфа, рекомендации и сертификаты об участии в тренинга – все это попытки снять с себя ответственность в процессе рекрутинга и селекции. Что действительно важно в качествах специалиста по продажам, так это следующие признаки: коммуникабельность, личное обаяние, высокий гормональный статус, азарт и везение, упорство, психологическая устойчивость. Сотрудник, соответствующий этому описанию – всегда совершенный исполнитель задач, поставленных перед коммерческим подразделением.
Что учитывать руководителю отдела продаж. Помните, что от качества приглашенных работников результат продаж зависит в наивысшей степени. Определите действительно важные для успешного исполнителя качества и навыки.
1.5. Система премирования и мотивации сотрудников отдела продаж. При анализе степени влияния этого фактора на уровень исполнительности начальнику отдела продаж следует искренне ответить на вопрос – «Насколько интересно работать в нашей компании?». Как рассчитывается заработная плата сотрудникам коммерческого подразделения? Зачастую в компании совершаются ошибки в системе премирования, например, установление ограничения по сумме бонуса, частая смена критериев для расчета премии, непонятная и сложная система расчетов, штрафы, отсроченное премирование. Все это не стимулирует к эффективной работе.
Что учитывать руководителю отдела продаж. Проведите анализ действующей системы премирования. Поговорите с менеджерами по продажам – действительно ли им интересно работать на существующих условиях?
2. Рыночные (отраслевые) факторы
2.1. Имидж работодателя помогает (или препятствует) исполнять обязанности сотрудникам отдела продаж. Например, если деловая репутация компании опорочена или есть доступные, общеизвестные факты неисполнения договорных обязательств, то и привлекательность для потенциального работника снижается. Работа в такой компании не ценится и необходимость выполнять распоряжения энтузиазма не добавляет.
Что учитывать руководителю отдела продаж. на начальном этапе работы компании
2.2. Цикл развития отрасли (рынка) и состояние экономики в целом может препятствовать достижению планов продаж или показателей развития клиенткой базы. Крайне редко можно заработать на стагнирующем рынке. Или же требовать от продавцов исполнения задач по отделу (отчеты, работа с CRM, наведение порядка на рабочем столе) в то время как отрасль переживает бум и каждая минута продавцу может принести неплохую прибыль. Нередка ситуация, при которой в компании планирование результатов не связано с трезвой оценкой ситуации в экономике в целом. Например, при повышении уровня безработицы и отсутствия положительной динамики покупательской способности, крайне сложно ожидать увеличения объемов продаж товаров, не первой необходимости на 30% в год. Конечно, этот показатель может быть получен, если, например, с рынка уйдет крупный игрок, но прогнозировать такую ситуацию сложно и изнурят сотрудников отдела продаж нереальными планами не следует.
Возможен обратный вариант – когда компания не имеет ресурсов для динамичного развития, но при этом в составе ее работает профессиональный отдел продаж, который приносит заказов больше, чем компания может обеспечить. Зачастую разрыв между потенциальными объемами продаж наблюдается в коммерческих подразделениях при производстве. Производственные мощности могут ограничивать коммерческий потенциал и при этом влиять на результаты продаж в целом.
Что учитывать руководителю отдела продаж. Включите в план коммерции и маркетинга раздел «Макроэкономика», в котором должны быть представлены (в динамике) основные показатели, влияющие на ваш бизнес и отрасль. На постоянной основе отслеживайте глобальные тенденции в покупательском поведении, данные о покупательской способности и поведении смежных отраслей. Пусть информация будет доступна и исполнителям отдела продаж (например, в виде краткой справки-схемы), возможно в процессе переговоров им она пригодится для формирования профессионального имиджа и аргументации клиенту при работе с возражениями или отговорками.
3. Личностные
3.1. Мотивация сотрудника при его приеме на работу и во время оценки результатов непременно учитывается грамотным руководителем отдела продаж. Мотивационные факторы нестабильны и во время работы в компании имеют склонность к изменению. Например, в первый год работы в компании менеджер по продажам мечтал стать руководителем отдела и проявлял себя как активный и ценный специалист по переговорам, не спорил с предложениями поработать внеурочно и регулярно выдвигал идеи по расширению сбыта. По прошествии года руководитель компании предложил должность руководителя отдела продаж другому менеджеру и проигнорировал неоднократно высказанные пожелания нашего специалиста. Как результат – работа только в рамках стандартных задач, без перспективного планирования, демотивация на достижение сверх-результатов.
Другой пример. Во время собеседования соискатель честно признается, что для него работа в компании – всего лишь способ пересидеть и дождаться чего-то более привлекательного. Обладая при этом целевым опытом работы он получает приглашение в компанию. В течение шести месяцев новичок стал частью команды, искренне проявил интерес к развитию внутри отдела и стал одним из наиболее эффективных специалистов по продажам. Вариант со сменой работодателя более не рассматривает.
Что учитывать руководителю отдела продаж. Необходим регулярный мониторинг мотивации исполнителей. Составьте план встреч с подчиненными. Отслеживайте изменения в сроках и качестве исполнения заданий. Прислушивайтесь к разговорам коллег между собой и отмечайте снижение интереса к работе в компании. Постоянно интересуйтесь условиями компаний, работающих на аналогичном рынке. Помните о том, что работу в компании в целом и непосредственно под вашим руководством необходимо «продавать» сотрудникам так же, как и продукт клиентам. Интерес к работе угасает с течением времени и важно его поддерживать на достаточном для достижения планов уровне. Здесь поможет и система регулярного обучения, причем не только переговорным навыкам, но и иным полезным вещам – публичному выступлению, регулированию эмоционального состояния, сторителлингу, актерскому мастерству и риторике и т.д. Продумайте варианты мероприятий для сотрудников – встречи в неформальной обстановке, конкурсы, программы поддержки семей, благотворительные проекты. Мотивация максимальна, если людей объединяет нечто большее, чем работа в одном помещении.
3.2. Психотип сотрудника необходимо учитывать в процессе формирования команды. Не все могут работать со всеми. Например, если менеджер по продажам обладает направленностью внутрь (интроверт), для него крайне некомфортно будет работать в коллективе, состоящим из экстравертов. Постоянные конфликты и затруднение в межличностном общении неизбежно приведет к необходимости выбора –кто и в какие сроки покинет отдел продаж.
Что учитывать руководителю отдела продаж. В процессе определения требований к соискателю, составьте дополнительно перечень вариантов психологического портрета успешного кандидата. Во время интервью продумайте, как новичок впишется в действующий коллектив, с кем сможет работать в нормальном ритме и не конфликтовать. Помните, что ключевое правило при отборе сотрудников – не подбирать работу под человека, а подбирать человека под особенности выставленных задач и требования компании.
Как видите, проблема некачественного исполнения многогранна и не имеет однозначной причины. Всегда проводите комплектный анализ и учитывайте все варианты развития событий.