Организационное консультирование или консультирование по вопросам организационного развития бизнеса – далеко не новая тема. Она берет свое начало еще в 50-60-х годах 20-го века, когда, под воздействием новой общей волны экономического роста в развитых странах, корпорации и компании стали резко увеличиваться в размерах по числу занятых в них сотрудников, а число направлений деятельности сотрудников, а также их специализация и управление кооперацией их усилий чрезвычайно усложнились. Появилась необходимость во внешних консультантах и внутренних специалистах, задачей которых было приведение структуры человеческих ресурсов компании к максимально эффективной схеме функционирования в соответствии с особенностями рынков, размеров компании, ее целей, конкурентного окружения и т.д. Необходимо было отладить и постоянно гибко приспосабливать к изменяющимся внешним условиям распределение полномочий внутри компании, точность и адекватность ее ключевых бизнес-процессов, своевременность необходимых коммуникаций между подразделениями.
Со временем во главу угла стала эффективность показателей деятельности компании и каждого ее сотрудника, появились системы контроля и измерения эффективности сотрудников и подразделений компаний через разработанные крупнейшими консалтинговыми компаниями и «гуру» менеджмента системы показателей эффективности (например, KPI («кей пи ай»), key performance indicators (англ.) – ключевые показатели эффективности; BSC («би эс си»), Вalanced ScoreCard – система сбалансированных показателей; MBO («эм би оу»), management by objectives – управление по целям), развились и усложнились системы нормирования труда, на первый план вышли вопросы корпоративной культуры и лояльности сотрудников, появилась и заработала система кадрового резерва, получили распространение такие процессы как кадровый аутсорсинг, аутстаффинг и кадровый лизинг. Были разработаны корпоративные инструменты и методы управления знаниями (knowledge management), изменениями (change management) и инновациями (innovation management) на предприятиях и фирмах. Все выше перечисленное и представляет собой сферу деятельности специалиста по организационному консультированию .
На первый взгляд, подобные виды корпоративной активности скорее актуальны именно для крупных компаний, особенно международных. Однако, это не совсем верное представление о рабочем поле консультанта по организационному развитию, поскольку, чем меньше компания, тем более точно необходимо подбирать сотрудников, ибо практически каждый из них автоматически становится ключевым. Отсюда возникает необходимость иметь грамотную и адекватную по затратам стратегию удержания ключевых сотрудников, заниматься вопросами кадрового резерва , поскольку намного быстрее и дешевле в небольшой развивающейся компании (например, в региональной сети магазинов) выдвигать на вновь образующиеся руководящие должности своих же, выращенных внутри коллектива, наиболее талантливых и активных работников.
В связи с этим необходимо иметь эффективную систему материальной мотивации сотрудников , которая оценивала бы их, с одной стороны, по личному вкладу в общий успех компании, а с другой – «по рынку», т.е. исключала бы существенные переплаты, последствия которых могут быть разрушительны для стабильности в коллективе и выполнения сотрудниками своих непосредственных обязанностей. По поводу последнего, хотела бы привести следующий пример из моей частной практики : в обратившейся ко мне компании более 3-х лет работал в должности заведующего складом сотрудник, который числился у руководства и собственников на хорошем счету. Бизнес данной компании, в плане частоты поступления товара на склад и его отгрузок, в силу определенных объективных причин (большая удаленность поставщиков, быстрая экспансия бизнеса, периодическая нехватка оборотных средств и т.д.) носил достаточно «рваный», неравномерный характер, подразумевавший, что работники склада могли неделю сидеть без активной работы, а потом несколько дней работать посменно в круглосуточном режиме, причем, без учета календарных выходных и праздничных дней.
Естественно, что такой рабочий ритм оценивался как работниками, так и руководством и собственниками, как более тяжелый и неудобный, вследствие чего и заведующий складом, и подчиненные ему грузчики имели должностные оклады несколько выше среднерыночных, а также получали дополнительную оплату за «переработки» (в том числе и в двойном размере) за выходные и праздничные дни. В итоге, наш завскладом, вместо среднерыночных 35 тысяч рублей в месяц (при максимальном доходе на данной позиции - 50 тысяч рублей), с учетом всех «переработок» (в том числе, как я позже выяснила, и «дутых», т.е. банальных приписок) зарабатывал около 70 тысяч рублей в месяц, а в некоторые высокосезонные месяцы – и до 100 тысяч рублей в месяц. Кроме того, по настоянию бухгалтерии компании, этот заведующий складом был формально переведен на должность «руководитель обособленного подразделения» (что, кстати, соответствует должности «директор филиала» или «директор дочерней компании») и наделен ограниченным правом подписи по доверенности.
Получив такой довольно высокий уровень дохода (для его реальных должностных обязанностей), а также статус руководителя обособленного подразделения, наш заведующий складом параллельно оформился в качестве индивидуального предпринимателя, приобрел грузовую «Газель» и предложил компании свои услуги также и в качестве стороннего перевозчика ее товаров. Руководство компании, не усмотрев в предложении такого «старого» и «доверенного» сотрудника ничего дурного, не долго думая, согласилось принять его. За счет оказания транспортных услуг наш новоиспеченный индивидуальный предприниматель и «директор филиала» в одном лице начал получать дополнительный чистый доход в размере еще примерно 30-50 тысяч рублей в месяц, что увеличило его совокупный среднемесячный доход до уровня 100-150 тысяч рублей, что примерно соответствует уровню дохода генерального директора среднего или даже крупного регионального предприятия!
Новый уровень дохода и «бумажный» статус руководителя-предпринимателя (поскольку клиент у него был только один – компания-работодатель), очевидно, резко повлиял на самооценку нашего заведующего складом, что проявилось в последовавших далее периодических опозданиях на работу, отлучениях во время рабочего дня по своим «делам», в неоднократных попытках завышения тарифов на собственные транспортные услуги выше среднерыночных, а также в стремлении, используя свои полномочия и служебное положение, отказывать в загрузке товаром своим «конкурентам», т.е. другим транспортным компаниям, которые также занимались доставкой товаров описываемой мной компании. Кроме того, существенно изменилось в худшую сторону поведение заведующего складом в отношении сотрудников офиса компании, которые, по своим должностным обязанностям, должны были давать ему указания относительно работы склада, отгрузки товара и так далее, что, в совокупности с его периодическими опозданиями и отлучками с работы, все чаще начинало приводить к рабочим проблемам, срывам отгрузок и т.п. В результате заведующий складом, после многочисленных безуспешных попыток руководства образумить этого «заслуженного» сотрудника, был уволен из компании. В течение года после увольнения этот работник безуспешно пытался устроиться на работу в различные компании на должности «директор филиала», «коммерческий директор» и даже «директор по логистике»! После чего, естественно, снова стал заведующим складом в уже другой компании.
Приведенный мной пример наглядно показывает, как неправильная, неадекватная кадровая и зарплатная политика не только существенно увеличивает издержки бизнеса в части фонда оплаты труда, но и приводит к размыванию статуса сотрудника, искажению его самооценки и, как следствие, к существенному ухудшению исполнения им своих непосредственных обязанностей с последующим увольнением, т.е. потерей некогда вполне эффективного сотрудника. И вина за это в данном случае полностью лежит на руководстве и собственниках компании. Поэтому небольшим и средним компаниям , так называемым компаниям «без имени» (в том смысле, что они не являются обладателями «раскрученного» бренда) я настоятельно рекомендую стараться предлагать сотруднику адекватный его «стоимости» и интересный для него карьерный и зарплатный план , что само по себе уже может являться мощным инструментом его удержания и мотивации. Под карьерным и зарплатным планом я подразумеваю документ, в соответствии с которым принятый в компанию сотрудник будет расти в должности и/или заработной плате в течение последующих 3-5 лет своей работы при определенных условиях (отсутствии нареканий со стороны непосредственного руководителя, поддержании высокого процента исполнения возложенных на него ключевых показателей эффективности его деятельности и т.д., в зависимости от принятой в компании системы измерения качества работы сотрудников). Наличие данного документа и его честное, последовательное исполнение работодателем позволяет в 2-3 раза увеличить средний срок работы сотрудников в небольших компаниях, а значить снизить издержки собственника бизнеса на поиск, найм, обучение и адаптацию новых сотрудников, повысить эффективность работы сотрудников за счет накопленного ими опыта исполнения своих обязанностей на конкретном рабочем месте, улучшить и стабилизировать эмоциональную атмосферу в коллективе компании .
Последнее само по себе уже способствует повышению производительности труда работников, снижению заболеваемости (количества больничных листов), росту нематериальной мотивированности сотрудников на более качественное исполнение своих обязанностей . Ведь не случайно, по результатам многочисленных опросов, одним из самых важных факторов при выборе компании-работодателя, непосредственно влияющим на продолжительность работы в ней, работники называют атмосферу в коллективе (обычно на третьем-четвертом месте после уровня заработной платы, «имени компании», уровня задач и т.п.).
Кроме перечисленного, ключевым для малого бизнеса вопросом организационного консультирования является вопрос с правильным распределением обязанностей между соответствующими должностями, их корректное закрепление в должностных инструкциях сотрудников, а также правильное наименование должностей, занимаемых сотрудниками , с учетом стереотипов восприятия особенностей указанных должностей в российской деловой практике.
Еще один недавний пример из моей работы в качестве консультанта по организационному развитию иллюстрирует важность этого момента : в средней по размеру региональной компании, в целом весьма грамотно и адекватно управляемой, сотрудница трудилась в должности секретаря. Как это обычно водится в небольших по размеру компаниях, вопросы кадрового документооборота делились между секретарем и, частично, одним из работников бухгалтерии. То есть, эта сотрудница фактически являлась секретарем, что составляло ее основные должностные обязанности, но с функцией технического ведения элементарного кадрового делопроизводства (трудовые книжки, военкоматы и т.д.). Проработав чуть более года в компании без особых нареканий, описываемая сотрудница обратилась к директору с безобидной, на первый взгляд, просьбой сделать ей запись в трудовой книжке «менеджер по кадрам» в качестве этакого «виртуального» карьерного роста. Директор компании, не долго думая, согласился выполнить ее просьбу. Примерно через пол года после этого сотрудница уволилась из компании по собственному желанию. А еще через некоторое время директор с удивлением узнал, что эта сотрудница устроилась на работу в другую компанию в качестве директора по персоналу!
Директор компании на всякий случай решил разобраться, как его бывшей сотруднице удалось достичь столь головокружительного карьерного роста – ведь совершенно понятно, что функциональные обязанности и ответственность директора по персоналу существенно выше даже руководителя отдела кадров, не говоря уже о должности секретаря.
Оказалось, что все произошло довольно тривиально, причем, именно его согласие сделать указанную запись в трудовой книжке послужило тому причиной. Произошло следующее: директор, согласившись сделать ей в трудовой книжке запись «менеджер по кадрам», поручил сделать запись самому секретарю, после чего, практически не глядя, подписал ее. Запись, которую он подписал, почти полностью соответствовала тому, о чем он договорился со своей сотрудницей, за исключением двух нюансов, которые были, скорее всего, им незамечены: даты записи (т.е. читай, даты ее «повышения» по службе) – она была указана задним числом, на шесть месяцев раньше даты, когда она фактически была сделана, а также точного названия должности – не «менеджер по кадрам», а «старший менеджер по персоналу» (слово «старший» секретарь мотивировала тем, что работала, фактически, в одном лице). Таким образом, через пол года после того, как была сделана эта запись, наша секретарь уволилась из компании в должности «старший менеджер по персоналу», причем, со стажем работы в данной должности в течение 1 года! И это при том, что общий стаж ее работы в компании составил чуть более 18 месяцев. Это позволило новоиспеченному «старшему менеджеру по персоналу» претендовать на должность «директор по персоналу» в другой компании и даже получить ее, перепрыгнув туда, фактически, с должности секретаря.
Таким образом, директор описанной мной компании своими необдуманными действиями не только способствовал уходу сотрудника, справлявшегося со своими обязанностями, но и навлек репутационные риски как лично на себя, так и на управляемую им компанию , так как положительная деловая репутация компании на рынке была одним из существенных факторов, благодаря которым бывший секретарь вдруг «превратилась» в директора по персоналу.
Организационное консультирование , как видно из описанных мной некоторых направлений и сфер его деятельности, а также на основании приведенных примеров, представляет для малого и среднего бизнеса значительную ценность и позволяет избежать многих ошибок , последствия которых, на первый взгляд, неочевидны и неопасны. Представляя собой набор инструментов и методик, эффективность которых проверена десятилетиями их использования как по всему миру, так и в России, организационное консультирование стремится оптимально организовать, использовать и контролировать все основные показатели компании , задействуя для этого потенциал самого дорогого и влиятельного, самого дефицитного и, в тоже время, наиболее доступного для предпринимателя вида капитала – человеческого капитала.