В условиях экономического кризиса и следующей за ним стагнации, те компании, которые хотят остаться «на плаву», обычно начинают активно «держать руку на пульсе» - мониторить ценовую, рекламную и ассортиментную политики конкурентов, интересоваться более оптимальными методиками организации системы продаж, корректировать коммерческую и ценностную составляющую своего торгового предложения и так далее.
Давайте подробнее рассмотрим факторы, от которых зависит «выживаемость» компании и ее конкурентоспособность в период стагнации в экономике.
Для того, что компания успешно функционировала в сложный период необходимо сосредоточить усилия на следующих действиях: 
Стоит уточнить, что сложности с реализацией коммерческой программы у компаний возникают не только в период экономической стагнации, а это означает, что описанные в статье приемы будут полезны руководителям сбытовых подразделений в разные этапы развития компании.
Сначала перечислим основные ошибки, которые допускают торговые компании:
| № п/п | Описание ошибки | Описание влияния ошибки на бизнес |
| Стратегические ошибки | ||
| 1 | Несоответствие стратегии компании и текущей ситуации на рынке | Рассогласование ценности предложения компании и ожиданий (потребностей) потенциальных и действующих клиентов, утрата конкурентоспособности компании, значительное (более 40%) снижение, либо полное отсутствие продаж |
| 2 | Отсутствие стратегии, либо частая смена направлений работы, как следствие – | Действующие и потенциальные клиенты компании не успевают приспособиться к предложению компании и оценить степень его привлекательности |
| 3 | Принятие импульсных решений без системы анализа рыночных изменений и прогнозирования влияние факторов на действующий бизнес | Повышение издержек, снижение рентабельности, утрата преимуществ компании, непривлекательность предложения компании для покупателя |
| 4 | Попытки сохранить привычные показатели (рентабельность, объёмы продаж, условия работы) | Значительное сокращение объемов реализации, потеря клиентов (в том числе и среди ключевых заказчиков), снижение мотивированности торгового персонала, увеличение текучести торгового и сервисного персонала |
| 5 | Стратегия «лучше синица в руках, чем журавль в небе», когда компания соглашается на продажи по минимальной цене, либо цене значительно ниже аналогов, иногда и с планируемым убытком, в целях «выживания» компании или для стимулирования ухода конкурентов с рынка | Отсутствие прибыли, опасность «захвата» компании, потеря наиболее эффективных и перспективных сотрудников вследствие резкого снижения уровня дохода |
| Процессные ошибки | ||
| 1 | Отсутствие программ поддержки клиентов, клиентского сервиса, либо экономия на дополнительных сервисных функциях для покупателей | Непривлекательность предложения компании на фоне аналогичных компаний и продуктов, потеря ключевых клиентов, а также тех клиентов, которые в свое время принимали решение о сотрудничестве с вашей компанией именно благодаря тому, что вы предлагали программы дополнительной поддержки и сервисного сопровождения |
| 2 | Неизменность предложения компании в части ассортимента и цены, отсутствие возможности для покупателя к «переключению вниз» по продукту и/или цене | Ограниченные возможности в продажах, отказ от сделок со стороны заказчиков, уменьшение объемов продаж в натуральных показателях |
| 3 | Попытки переложить проблемы компании на покупателя, чаще всего в виде повышения цены, без учета данных о ценовой эластичности продукта | Ухудшение деловой репутации компании, потери клиентов, значительное снижение объемов реализации, профессиональное «выгорание» торгового персонала |
| 4 | Принятие решения о смене торгового персонала без проведения комплексной оценки эффективности работы | Потеря действительно эффективных сотрудников, увеличение затрат на рекрутмент, селекцию и адаптацию персонала, ухудшение позиций HR-бренда компании |
| 5 | Найм на работу сотрудников со сниженным уровнем ожиданий по доходу, сбор с рынка сотрудников, уволенных из других компаний по причине низкой эффективности | Снижение эффективности продаж (конверсии, финансовой дисциплины, качества средней сделки и т.д.) |
Данный перечень можно продолжить. Для торговых подразделений одновременно с анализом неэффективных действий важно провести аудит конкурентоспособности компании и ее предложения для целевого покупателя.
Какие факторы конкурентоспособности являются ключевыми в кризисные периоды? Их несколько: 
Наиболее реально начать антикризисную стратегию с анализа факторов влияния на рентабельность продаж вашего подразделения, а это означает, что в поле вашего внимания попадут издержки. В период экономической стагнации придерживайтесь следующей схемы: 
Правило «Кастомизации продаж»:
- Аргументация в зависимости от сегмента заказчика
- Регулярность сделок по циклу клиента
- Экономия времени заказчика
Обратите внимание на кастомизацию продаж. Не каждая компания задумывается над вопросом «Почему у нас покупают наш продукт, по предложенной цене, на предложенных условиях, в определенных объемах?». Ответ на этот сложный вопрос и составляет правило «Кастомизации продаж»:
Иными словами, в период кризиса, каждая конкретная сделка должна готовиться и осуществляться исключительно на основе (с учетом) интересов заказчика, что, впрочем, не означает, что торговая компания должна работать в убыток. Требуется достичь разумного баланса между участниками сделки. Например, если клиенту важно получать продукцию непременно по средам, то вам необходимо разработать маршрут доставки с учетом этого условия, либо предложить покупателю самовывоз. На первый взгляд, все кажется банальным. Однако, если обратиться к статистике переговоров и достигнутых в переговорах результатах, то можно увидеть следующие данные.
Ожидания клиентов от работы менеджеров по продажам и представленных предложений о сотрудничестве (по результатам большинства опросов ЛПР), наибольшее количество голосов (по 22%) набрали ответы:
- откликаться на обращения быстро и по делу
- признавать, обсуждать и решать проблемы, а не прятаться за контакт-центром
- быть готовым работать с клиентом персонально, а не по шаблону
- постоянно улучшать свой продукт и сервис.
А вот наиболее часто встречающиеся замечания по результатам работы с поставщиками:
- решение не устранило проблему
- долго ждал, пока примут решение
- отсутствовало желание помочь
- не дали точного ответа
- не извинились
Одним из ключевых факторов влияние на результаты продаж оказывают компетенции торгового и сервисного персонала и демонстрируемое поведения в рабочих ситуациях. Руководителю коммерческого подразделения необходимо регулярно отслеживать и пресекать следующие неэффективные действия подчиненных сотрудников:
- Попытки «впихнуть» товар покупателю любым способом
- Отсутствие регулярной работы по пониманию клиента и его бизнеса
- Не применяются принципы консультационных продаж, акцент проводится на продажи «методом дятла»
- Игнорирование пожеланий покупателя, отсутствие работы с претензиями и рекламациями
Конечно, для мотивации сотрудников торгового подразделения необходимо понимать, какие стимулирующие направления эффективны. Обратите внимание на правило «БАЦ» (Больших Амбициозных Целей). 
Правило «БАЦ»:
- Приоритетная идея должна быть выгодной компании, учитывать результаты аудита коммерческих бизнес-процессов
- Предложите сотрудникам отдела продаж одну из 4 идей, представленных на схеме, в качестве направления усилий в период продаж в условиях кризиса
- Выбранная идея должна быть близка и понятна всем, без исключения, сотрудникам коммерческого подразделения и тем, кто связан с процессом продаж, но работает в других отделах компании
- Открыто информируйте персонал о достигнутых результатах
- Заказчиков о выбранной идее информировать не следует