Многие современные коммерческие и государственные организации часто предлагают своим сотрудникам корпоративное обучение. Формы обучения различны – тренинги , семинары, форумы, дистанционные программы и т.д. Способы проведения обучения также разнообразны - от включения в штат компании бизнес-тренера до регулярного сотрудничества с внешними провайдерами образовательных услуг. А каждой ситуации есть свои преимущества и недостатки. В то же время на рынке присутствуют компании, которые не рискуют заниматься постоянным обучением персонала в силу различных мифов или заблуждений, связанных с бизнес-образованием. Рассмотрим некоторые из таких мифов.
Миф 1. Невозможно определить эффективность тренингов и семинаров.
Многих представителей компаний-заказчиков настораживает то, что понять реальную отдачу от проведения обучения сложно. Или невозможно совсем. Например, нет в компании компетенции оценки эффективности бизнес-тренингов. Никто из штатных специалистов не может провести требуемый анализ. Часто это невозможно сделать в условиях компании, которая и вне организации обучения не уделяет вниманию оптимизации и стандартизации ключевых бизнес-процессов и не проводит на регулярной основе расчет эффективности различных видов деятельности.
Миф 2. При выборе тренера или тренинговой компании нужно ориентироваться на цену услуги.
Часто при получении запроса на проведение тренинга и озвучивании цены услуги я слышу «Нет, это дорого, мы ищем подешевле» и т.п. При сравнении предложений от провайдеров бизнес-образования компания-заказчик часто совершает ошибку и выбирает тренера по цене (часто по наименьшей цене предложения). Конечно, в жизни иногда случаются чудеса, и такой выбор в действительности может стать успешным. Но чаще всего наименьшая цена предполагает и наименьшее качество услуги. Ведь в затраты, определяющие стоимость обучения входит многое – от образования тренера, его вложений в постоянное профессиональное развитие до стоимости оборудования для тренинга. Компетентный тренер и эффективный тренинг не может быть дешевым! Цена – один из факторов выбора. Важно учитывать образование и реальный опыт тренера, его навыки ведения переговоров, его общественную и профессиональную деятельность и т.д.
Миф 3. После тренинга жизнь компании сразу должна измениться.
Невозможно изменить компанию или людей, в ней работающих за 8-16 часов тренинговой работы. После каждого обучения у каждого участника проходят изменения в отношении к работе, к работодателю, к своим успехам и достижениям и т.д. и не всегда эти изменения выгодны компании. Наивно полагать, что тренер возьмет на себя «черную» и неблагодарную работу по «исправлению мозгов». Все-таки это больше задача непосредственного руководителя. Прикрываться тренингом или тренером просто бессмысленно – это не более, чем инструмент, решающий конкретные задачи. Да и то, только в том случае, если инструмент сам по себе качественный, выбран правильно для решения стоящей перед компанией проблемы и применяется реальным специалистом – квалифицированным и опытным бизнес-тренером. А главное – знания и навыки, полученные сотрудниками на тренинге, должны внедряться в ежедневную практику работы компании, с периодическим контролем усвоения материала и корректности использования изученных приемов и методик. А это уже – работа руководителя компании.
Миф 4. По итогам тренинга можно составить мнение о перспективности работы сотрудников в компании или же использовать тренинг для принятия кадровых решений.
Тренинг – не диагностическая процедура, а обучающее мероприятие. Его задача – передать определенные знания навыки и произвести их первичное закрепление в работе сотрудников в виде конкретных действий. Безусловно, справедливо утверждение, что сотрудники на тренинге раскрываются более полным образом как в профессиональном, так и в личностном плане. Однако, время тренинга слишком невелико и слишком насыщенно информацией и работой для того, чтобы тренер мог полноценно, без ущерба для обучающего процесса, оценить участвующих в нем сотрудников. Как говориться, нельзя усидеть на двух стульях и догнать двух зайцев одновременно – что-то одно точно не получится качественно. Поэтому, если руководителю компании требуется диагностика сотрудников, то, кроме оценки их работы на тренинге, консультант-специалист должен провести еще несколько мероприятий – входные интервью перед тренингом, анализ персональных результатов работы сотрудников за период не менее 6 предыдущих месяцев, тестирование после прохождения тренинга (степень усвоения пройденного материала, уровень владения профессиональными знаниями, социометрия).
Миф 5. Тренеры – это просто психологи, не имеющие связи с реальным бизнесом и не понимающие его.
К сожалению, в данном расхожем мнении есть существенная доля правды: большинство тренинговых компаний и тренеров – это действительно люди только с психологическим образование и без какого-либо серьезного опыта работы в реальном бизнесе. Соответственно, тренинг по командообразованию или ораторскому искусству они вполне могут провести эффективно, а вот тренинги по продажам, особенно по различным узко специализированным их областям (розничные, В2В, люксовый сегмент и т.д.) – нет. О тренингах, связанных с обучением среднего и высшего управленческого звена тем или иным компетенциям и говорить в таких случаях не приходится. Однако, по отношению к настоящим, профессиональным консультантам (к коим я, с присущей мне скромностью, отношу и себя), имеющим не только психологическое, но и экономическое образование, ряд краткосрочных бизнес-образовательных курсов, а также соответствующий опыт работы на различных участках бизнеса (особенно, если это происходило не только в российских, но и в западных компаниях) в должностях не ниже руководителей отделов, данное утверждение – это действительно миф.
Миф 6. После тренинга сотрудники сразу начнут относиться к работодателю с большей лояльностью и будут работать дольше.
Тренинг, проведенный профессиональным бизнес-тренером, повышает компетенцию участвующих в нем сотрудников, использующих полученные знания в своей дальнейшей работе, улучшает их рабочие показатели. Это означает, что объективная ценность сотрудника, прошедшего качественный тренинг, усвоивший и применяющий полученные на нем знания, возрастает для его компании. Поэтому очень важным элементом в консультировании компаний, обучающих своих сотрудников, является диагностика и коррекция системы мотивации в сторону большего соответствия вознаграждения сотрудников их вкладу в общий экономический результат компании. Почему? Потому, что в противном случае, хорошо обученный и результативный сотрудник очень быстро поймет, что его стоимость на «открытом рынке» труда может быть существенно выше его текущего дохода в обучившей его компании. Результат легко предсказать.
Миф 7. Нет смысла вообще обучать персонал, т.к. рано или поздно все уволятся.
Этот миф связан с предыдущим. Если система мотивации настроена таким образом, что чем выше результат сотрудника, тем выше его доход, то рост компетенции этого сотрудника приведет к росту его результативности, а значит – и дохода. Зачем ему уходить в таком случае?
Есть и другая причина: в рознице очень высока степень ротации торгового персонала. Однако, если его не обучать, то уже через 6 месяцев в такой компании будут работать не менее 50% неквалифицированных или низко квалифицированных сотрудников, а уровень знания товара и специфических техник его продаж будет распределен между продавцами крайне неравномерно – то густо, то пусто. Поэтому обычно применяется следующий принцип: чем выше в Вашей компании текучесть кадров, тем чаще необходимо обучать сотрудников. Это поддерживает средний уровень квалификации персонала на относительно высоком уровне. А что касается опасений того, что «рано или поздно все равно все уволятся», то экономисты любят поговорку, что «в долгосрочной перспективе мы все – мертвы», что, однако, не мешает как экономистам, так и всем остальным, в кратко- и среднесрочной перспективе жить и наслаждаться жизнью.
Миф 8. Каждый раз нужно приглашать нового тренера (тренинговую компанию).
Этот миф, очевидно, родился из представлений руководителей и собственников компаний о том, что «один тренер не может знать все, что нужно». Следовательно, приглашая разных тренеров, можно «по кусочкам» собрать все необходимое для полноценного обучения сотрудников. Однако, обратимся к здравому смыслу: представьте себе футбольную команду, у которой все время меняются тренеры. Причем каждый из этих тренеров имеет свое видение того, как команда должны играть, свою технику работы с игроками, свои требования к их поведению на поле, взаимодействию друг с другом и т.д. Что тогда получится из данной команды? Полагаю (пардон за непатриотичность) – сборная России по футболу.
Правильным является следующая стратегия: руководитель и/или собственник компании должен выбрать грамотного и опытного бизнес-тренера. Этот тренер должен в свою очередь погрузиться в особенности бизнеса компании, ее корпоративной атмосферы. Бизнес-тренер, проводя обучающие мероприятия для такой компании, должен с каждым тренингом все лучше понимать особенности ее бизнеса, наиболее работающие и эффективные методики для этого бизнеса, специфические личностные и профессиональные черты характера и знания сотрудников, которые приводят к наиболее высоким результатам. Таким образом, будучи постоянным тренером, который ведет деятельность компании по поддержанию и повышению профессиональных компетенций ее сотрудников, данный специалист сам обучается по ходу данного процесса тому, как быть наиболее эффективным бизнес-тренером именно для этой конкретной компании.
Миф 9. Чем больше тренингов – тем лучше.
Когда я слышу это самое «чем больше, тем лучше», вспоминается шутка о том, что «главное не размер, а как им пользуешься». Как я уже сказала, частота проведения обучающих мероприятий в компании должна быть прямо пропорциональна степени текучести кадров в ней – чем больше, тем чаще. Почему – я уже написала выше, в мифе 7. Однако, даже если в компании относительно постоянный кадровый состав и работники являются профессионалами в своем деле с существенным (не менее 3-5 лет) опытом работы в данной сфере и в данном виде бизнеса, обучающие мероприятия, особенно по продажам и маркетингу, все равно необходимо проводить хотя бы раз в год. Дело в том, что со временем все знания и навыки как бы «затираются». То есть, от них остаются только основные методики и приемы, которые работники используют наиболее часто и которые у них использовать в силу разных причин получается наиболее хорошо. Поэтому необходимо также в постоянных по составу и высокопрофессиональных коллективах хотя бы раз в год проводить тренинги. Это позволяет освежить знания и навыки, вспомнить те, что позабылись, восстановить профессиональные нюансы, обогатить профессиональный опыт путем обмена друг с другом.
Миф 10. После проведения тренинга сразу должен вырасти объем продаж.
Косвенно я уже касалась этого вопроса выше, однако этот миф является очень распространенным и на нем необходимо остановиться отдельно. Итак, прежде всего, необходимо понимать, что от просто прохождения тренинга объем продаж сам по себе, да еще и сразу – не вырастет. Как не вырастет он сам по себе и сразу просто от найма новых сотрудников, открытия нового склада или нового офиса и т.д. Для того, чтобы тренинг «подействовал», необходимо, чтобы: 1. причина отсутствия роста продаж могла быть устранена с помощью тренинга (например, недостаток знаний сотрудников по работе с крупными сетевыми ретейлерами и др.); 2. бизнес-тренер должен быть квалифицированным и опытным; 3. знания и навыки, полученные на тренингах, должны быть внедрены руководством компании в повседневную бизнес-практику компании, а их корректное использование должно на постоянной основе контролироваться руководством компании. Если все перечисленные условия будут соблюдены, то компания действительно через некоторое время, примерно через 2-3 месяца после проведения тренинга, начнет пожинать позитивные «плоды» его проведения.
Миф 11. Тренинги за счет компании – не для всех. Только лучшим сотрудникам стоит оплачивать обучение.
Наиболее эффективное обучение сотрудников – это именно «закрытые» или корпоративные тренинги, т.е. когда компания заказывает тренинг непосредственно только для своих сотрудников, причем тренинг не общий, а «заточенный» конкретно под бизнес данной компании. Поэтому если Вы решили повысить уровень владения сотрудников компании техниками продаж, то лучше всего это сделать именно в такой форме. Есть и обратная сторона этого вопроса: если Вы обучаете только лучших сотрудников, то они становятся еще лучше, а те, кто действительно нуждается в повышении профессиональной квалификации через обучающие мероприятия – их не получат. Это не рационально и экономически не эффективно.
Миф 12. Тренинг – это серьезное мероприятие, здесь шутки не уместны.
Часто бизнес-обучение ассоциируется исключительно с офисным помещением, столами рабочими тетрадями и прочими атрибутами. Однако иногда с успехом применяются менее формальные методы обучения, например, сочетание командообразующего мероприятия с тренингом. Такие формы обучения уместны при следующих условиях: когда необходимо в кратчайшие сроки освежить определенные навыки (например, холодные звонки или клиентоориентированность), когда количество участников мероприятия значительно, а также тогда, когда компания ограничена во времени на обучение. Могу привести пример из своей практики: в моем портфолио в качестве бизнес-тренера есть тренинг по отработке навыка установления контактов с новыми клиентами в форме русской народной сказки о Царевне, которую должны сосватать представители из разных государств. Такую форму обучения я успешно применяю в коллективах от 100 человек. Тренинг совмещается с веревочными тренингами и позволяет за 8 часов провести обучение, а также усилить командный дух. К тому участники всегда удивлены формой подачи информации и овладевают новыми навыками с меньшим сопротивлением. Более того, при определенных изменениях сценария найдется возможность привлечения и руководителя компании в качестве одного из сказочных персонажей, что всегда положительно влияет на эмоциональный фон и еще более сплачивает коллектив.
Миф 13. Тренер обязан всем понравится в группе.
Часто заказчик обучения просит бланки обратной связи и с неудовольствием читает те пункты, где участники высказывают нелестные мнения о проводившем обучение специалисте. Но ведь для того и существует обратная связь, что посмотреть на ситуацию с различных точек зрения. Негативные или сдержанные оценки тренинга и ведущего могут быть в различных случаях. Например, когда участников тренинга собрали быстро, без предварительной подготовки и без запроса потребностей в обучении. Или в ситуации, когда в единственный выходной проводится тренинг. Или когда до места проведения пришлось добираться долго и самостоятельно, в то время как руководство приехало на корпоративной машине. Различные ситуации могут быть причиной негативного отношения к конкретному тренингу или в целом к системе обучения в компании. Каждую информацию следует рассматривать с нескольких сторон.
Миф 14. Тренер должен быть штатным.
Такой подход не всегда оправдан. Например, в небольших компаниях, численностью до 100 человек, нет необходимости содержать штатного специалиста по обучению. Иногда обучение вменяют кому-то из службы персонала, но важно напомнить руководителям компании, что обучение взрослых – сложный вид профессиональной деятельности и бизнес-тренером может быть только специалист, имеющий разнообразный практический опыт и профессиональную подготовку.
Миф 15. Мы и сами проведем обучение.
Каждый руководитель может прочитать лекцию сотрудникам. Но не каждая лекция поможет работать эффективнее. И не каждый работник способен без предварительной серьезной подготовки выступить публично с прогнозируемым результатом. Не зря ведь существует много анекдотов о скучных, длительных и неэффективных совещаниях. При длительном периоде работы в стабильном коллективе часто коллеги не способны воспринять большой объем информации от того, кто всегда рядом. А внешний тренер или нестандартная ситуация подачи информации иногда позволяют сотрудникам «встряхнуться», пересмотреть стереотипы в работе или же расширить кругозор.
Миф 16. После проведения тренинга не надо продолжать общение с тренинговой компанией (тренером).
Постренинговая поддержка важна не менее самого обучения. Важно понимать, что изменилось в трудовой или личностной сфере у участников тренинга, какие методики реально применяются в работе, насколько увеличилась эффективность бизнеса. С помощью постренинговых встреч можно составить план последующего обучения, наметить вопросы к повторному освоению на обучающих мероприятиях.