Практические рекомендации по разработке и внедрению регламентирующих документов при систематизации бизнес-процессов в коммерческой деятельности

Во многих компаниях не строго и последовательно регламентированных описаний порядка и правил работы с покупателями и иными внешним контрагентами, поскольку описать такие процессы сложно и не всегда возможно благодаря значительному количеству участников и информации.

Именно вследствие такой ситуации менеджеры по продажам и иные работники коммерческого подразделения являются в компании «священными коровами», неприкосновенными и имеющими возможность не следовать общим правилам организации работы. Однако эффективному руководителю следует опасаться ситуации полной свободы («лишь бы были продажи») и организовывать работы отдела не только вербальными методами, но и с помощью локальных нормативных актов – внутренних документов, разработанных и утвержденных в компании с учетом специфики ее деятельности и обязательными к исполнению всеми сотрудниками организации.

Современная компания – тонкий и сложный механизм. Организовать труд небольшого числа людей руководителю достаточно просто, поскольку ежедневные управленческие процедуры не многообразны. Однако с ростом компании и расширением ее доли рынка внутренние и внешние взаимосвязи усложняются, и тогда возникает потребность в регламентирующих нормативных документах, которые позволяют:

• использовать эффективные способы управления продажами и коммуникациями с покупателями;
• закреплять последовательность конкретных действий, выполнение которых приведет к ожидаемым результатам, позволит представлять покупателям единые, узнаваемые принципы продаж;
• получать информацию, помогающую своевременно принимать правильные решения, в том числе стратегически значимые.

Основная цель внутреннего регламентирующего документа – описание бизнес-процессов продаж, их улучшение, увеличение экономической эффективности продажи при использовании определенной последовательности действий, минимизация ошибок сотрудников, приносящих компании убытки, повышение конкурентоспособности бизнеса в целом.

Распространена ситуация, когда в компании создается слишком много регламентов, распоряжений, инструкций, и тем не менее, большинство работников отделов продаж не знают их и не умеют применять, а к локальным нормативным актам обращаются лишь в случае проблем. Например, о том, что в компании есть «Правила внутреннего трудового распорядка», где указано время для отдыха и приема пищи, вспоминают, лишь, когда менеджеры по продажам начинают регулярно опаздывать. И практически никогда эти документы не служат способом профилактики или смягчения последствий неэффективных действий персонала.

Причины неэффективности внутренних стандартов:

• управленческие – сложности в понимании и исполнении рекомендаций документа, возможно слишком большое количество нормативных актов на одного сотрудника и их несовместимость между собой, непонимание целей регламента, личностные сложности при изменении рутинных действий;
• социальные – саботаж и неприятие внутренних правил и культуры компании, отсутствие культуры подчинения, а также управления и регулярного менеджмента.

Обеспечение действенности и практической направленности нового документа в отделе продаж начинается еще с его разработки. На каждом этапе создания регламента есть свои особенности (см. табл. 1), учет которых закладывает основу для будущей исполнительской дисциплины.

Таблица 1 . Особенности разработки нормативных документов для коммерческих подразделений компаний на разных этапах

Рекомендации разработчикам

1. Внутренние нормативные документы должны полностью соответствовать (не противоречить) действующему законодательству страны.

2. У каждого документа, разрабатываемого и принимаемого в компании, должна быть цель. От нее зависит итоговый вид и содержание регламента, эффективность его практического применения.

3. Необходимо учитывать религиозные или другие личностные установки сотрудников, приверженность которым может быть причиной неисполнения распоряжения. Особенно важно знать о наиболее значимых для людей праздничных датах. Иногда неуважение и непринятие установок, отличных от общепринятых, приводит к серьезным экономическим потерям.

В компании «Бриз», торгующей сантехникой, работал менеджер по продажам, который каждый год совершал поездку на озеро Байкал (этот ритуал напоминал ему о совместных поездках всей семьей в детстве и был крайне важен для повторения каждый год). На его просьбу (заблаговременно, за 3 месяца) предоставить отпуск на время путешествия руководитель ответил категоричным и жестким отказом. В итоге менеджер в один день просто не пришел на работу. Поиск нового подчиненного затянулся на месяцы, все это время отдел терпел убытки, а большинство постоянных клиентов менеджера ушли к конкурентам. В данном случае можно было предусмотреть временную замену сотрудника кем-то из коллег, однако начальство не сделало этого.

4. Документ следует писать простыми, короткими фразами, предполагающими однозначное толкование (без двусмысленных формулировок, сокращений, с минимумом специальной терминологии). Даже если на первый взгляд регламент выглядит понятным и простым в использовании, всегда найдется сотрудник, который поймет его иначе, чем изначально задумывалось. Всем участвующим в разработке и внедрении документа следует помнить о том, что восприятие и понимание может различаться, и всегда проводить мини-тестирование на видение сотрудниками описанной процедуры.

В документе «Порядок проведения трейд-маркетинговой акции» для дилеров компании «Успех» есть пункт, который гласит: «Менеджеру по продажам обеспечить информационную поддержку клиентов-дилеров в зоне ответственности». Один сотрудник может понять эту фразу как необходимость проведения встречи с представителями дилера и подробного рассказа об условиях участия в стимулирующей акции, другой же посчитает, что достаточно просто позвонить клиенту и кратко оповестить его об акции.

5. Перед утверждением и внедрением нормативного акта необходимо осуществить экспертизу (анализ) бизнес-процессов. Это поможет правильно интегрировать новые и уже имеющиеся в компании бизнес-процессы. Хороший эффект дает проведение фокус-групп, состоящих из заинтересованных сотрудников, с применением описательных методик для определения ожиданий от нововведений. Расходы на такую работу весьма небольшие, а эффект от возможности коллегиального обсуждения алгоритмов действий превосходит все ожидания. В большинстве случае у менеджеров по продажам есть полезная информация о том, что необходимо изменить или оставить в прежнем состоянии и эту информацию следует учитывать при внедрении стандартов.

6. Желательно составить краткую презентацию со схематичным изображением взаимосвязей этапов бизнес-процесса, при необходимости разбить сложные нормативные акты на небольшие последовательные части.

Например, в документе, регламентирующем работу с просроченной дебиторской задолженностью, можно указать конкретные шаги для сотрудников отдела продаж, финансовой и бухгалтерских служб, а также отдела экономической безопасности.

7. В некоторых случаях перед внедрением новых положений и инструкций стоит провести рабочую встречу с сотрудниками, которые в дальнейшем будут исполнять регламент, с тем, чтобы обсудить новые схемы взаимодействия и выявить возможные неучтенные моменты.

8. Приказом по компании следует отменить ранние версии распоряжений. В идеале из обращения нужно изъять все предыдущие варианты документа во избежание путаницы. Это нужно для того, чтобы у всех был единый вариант последовательности действий.

9. Принимать новые нормативные акты следует не «задним числом», а заранее, чтобы люди успели ознакомиться с ними, перестроить привычные операции и изменить некоторые аспекты своей ежедневной работы. Особенно важно это правило при утверждении документов, регламентирующих бизнес-процессы, связанные с финансовыми вопросами и материальным стимулированием персонала.

10. Даже если документ написан логично и понятно, в реальности может оказаться, что не все в нем продумано и учтено. Необходимо регулярно проводить аудит бизнес-процессов. Часто изменение одного нормативного акта влечет потребность в корректировке нескольких других. Сравнивая ситуацию в прошлом и текущем отчетном периоде, весьма полезно проводить количественный и качественный анализ эффекта от действия документа.

11. Нормирование работы сотрудников должно проводиться постоянно и быть под контролем, иначе компания быстро превратится в бюрократическую, неповоротливую структуру. Если при применении нового документа выяснится его несостоятельность либо неэффективность, то необходимо как можно быстрее провести аудит соответствующего бизнес-процесса и, не откладывая, сделать необходимые изменения. Нередко в ходе аудита локального акта выясняется, что он вообще для нормальной работы компании не нужен. В этой ситуации единственное верное решение – отмена регламента.

12. Необходимо продумать, как заинтересовать персонал в исполнении положений документа. Одного лишь распоряжения директора недостаточно для слаженной работы коллектива. Чаще всего применяются методы материального стимулирования.

Например, мотивацией сотрудников может быть премия за отсутствие ошибок при оформлении документов, за своевременное и корректное предоставление информации следующему звену, а также благодарственное письмо лучшему работнику месяца, экскурсии для детей по производству и т.д., либо уменьшение размера премии за рост числа рекламаций от клиентов и т.п.

При ведении открытой и прозрачной политики вознаграждения персонала за выполнение внутренних распоряжений и приказов каждый из работников четко представляет свои функции и порядок действий для достижения своих целей.

13. Нужно ограничивать количество нормативных документов на одну должность. Часто в компаниях разрабатывается и утверждается слишком много регламентов для каждой категории сотрудников, и в итоге люди физически не могут выполнить все требования. Наилучший эффект возможен в том случае, когда на одного человека приходится не более 5 документов, регламентирующих ежедневную деятельность. Например, для менеджера по продажам – «Стандарты работы с клиентами», «Регламент возвратов и работы с претензиями клиентов», «Регламент работы в командировках».

Все нормативные акты компании необходимо хранить в одном месте, скажем, в отделе корпоративной документации или секретариате, а исполнителям выдавать их копии. При отмене или окончании срока действия документа следует сдать его в архив, а всех заинтересованных лиц проинформировать в письменном виде (или рассылкой по электронной почте). При утверждении и внедрении нового регламента всех сотрудников, к которым он относится, знакомят с ним под роспись. Все листы ознакомления (пример см. в Приложении) также должны храниться в специально отведенном месте. Если человек работает удаленно, то он может прислать отсканированную копию подписанного листа ознакомления по электронной почте, а лист с оригиналом подписи прислать по почте (обычной или экспресс-оператором).

15. Все изменения, модификации нормативных документов должны утверждаться приказом по компании. Всех ответственных лиц знакомить с распоряжением следует только под личную подпись.

16. Нужно обеспечить пользователям доступ к документам, т.е. возможность получить его копию или его электронную версию. Часто в крупных компаниях нормативные акты размещаются в интранете или общедоступных обменных папках. При такой организации внутреннего документооборота можно разграничить доступ к регламентам по категориям или уровням разрешенного доступа к служебной информации.

17. При разработке внутренних документов для производственного предприятия следует учитывать требования сертифицирующих организаций и международных стандартов по конкретному виду деятельности.

Например, при описании взаимодействия между подразделениями (например, отделом маркетинга и коммерции) можно пользоваться рекомендациями системы менеджмента качества ISO. Нередки случаи, когда консультанты сертифицирующей компании помогают организовать взаимодействие подразделений и подготовить документы.

18. При саботаже сотрудниками принятых в компании нормативных актов следует как можно быстрее провести встречу с ними для выяснения его причины и коррекции деструктивного поведения персонала, либо применить более жесткие меры (вплоть до увольнения данных работников). Причины неисполнения приказов Нежелание менеджеров коммерческих подразделений исполнять приказы и распоряжения может иметь разнообразные причины:

• сложности в понимании схемы действия документа;
• непонимание цели и выгоды от применения утвержденной схемы действий;
• привычка выполнять ежедневную работу другим способом;
• личная незаинтересованность в изменении рабочих действий;
• нелояльность к компании;
• намерение уйти из организации и как следствие – экономия сил и времени на выполнение действий, которые в ближайшем будущем станут ненужными и т.д.
• несвоевременное внедрение документа. Все новые положения следует внедрять и анализировать результаты внедрения на конкретных практических ситуациях в период низкого сезона. Если в процессе пользования документов будут выявлены какие-либо уточнения или недоработки, то будет время для коррекции и последующего повторного введения в ежедневную деятельность.

Крайне неэффективно проводить изменения:

• в период высокого сезона
• в период, когда кто-то из сотрудников коммерческого отдела отсутствует на рабочем месте (отпуск, командировка, болезнь)
• когда в отдел приходит новый руководитель, тогда практически все нововведения будут изначально приниматься с недоверием и повышенным уровнем сопротивления

С каждым из сотрудников важно провести индивидуальную встречу для выявления истинной причины невыполнения распоряжений и принятия совместного решения о следующих действиях. Основные факторы, стимулирующие выполнение регламентов:

• реальность требований;
• прозрачность и понятность действий;
• заинтересованность (денежная или нематериальная) исполнителей в соблюдении норм;
• единая политика в отношении требований по соблюдению регламента ко всем сотрудникам.

Приложение. Лист ознакомления сотрудников

Лист ознакомления с Приказом от 19 марта 2010 г. № 85 об утверждении «Регламента по работе с дебиторской задолженностью»