Управление персоналом компании

Управляющему продажами (коммерческому директору, директору по продажам, начальнику отдела продаж и так далее) периодически необходимо проводить аудит эффективности своей работы и работы торгового подразделения

В своей практике я часто слышу от руководителей и собственников мебельных магазинов жалобы на работу мебельных фабрик. Возмущение вызывает и ассортимент, и частота смены коллекции, и еще многие составляющие бизнеса. Вслед за этими высказываниями следуют размышления о том, насколько можно быть успешным, если производить мебель самом.

Во многих компаниях не строго и последовательно регламентированных описаний порядка и правил работы с покупателями и иными внешним контрагентами, поскольку описать такие процессы сложно и не всегда возможно благодаря значительному количеству участников и информации.

Внутреннее перемещение (ротация) персонала – один из важных элементов управления развитием и карьерой персонала в современных компаниях

Если устремления сотрудника совпадают со стратегией компании, то бизнес процветает. Однако бывает и наоборот. Внутренние потребности работника противоречат устремлениям компании. В результате сотрудник, заботясь о собственном интересе, совершает ошибку. Хорошо, если та поправима. А что делать, если она приводит к негативным для компании последствиям? Поговорим о том, какие ошибки персонала, будут фатальными для компании, и как их предупредить.

Иметь грамотную систему мотивации персонала – это только, как говорится, «пол дела». Результаты работы мотивационных стимулов необходимо системно контролировать. Давайте рассмотрим систему контроля работы персонала розничного бизнеса: условно контроль работы персонала можно разделить на две части – информационный контроль и технический контроль.

Система мотивации персонала – еще одна из важнейших частей обеспечения максимально высокой выручки и доходности розничного бизнеса. Итак, рассмотрим систему мотивации персонала, или, если использовать не обиходный термин, а профессиональный научный – систему стимулирования персонала.

Правильный подбор персонала по профессиональной квалификации и личностным особенностям существенным образом снижает текучесть кадров. Но показатель текучести кадров в розничном бизнесе все равно довольно высок даже в самых «продвинутых» в плане HR-технологий компаниях. Поэтому крайне важным является вопрос получения розничной компанией максимального дохода с каждого нанятого сотрудника до того момента, когда он покинет компанию, то есть вопрос эффективности использования человеческого капитала.

«С людьми происходит не то, чего они заслуживают, а то, что на них похоже» - это высказывание Бернарда Шоу в купе с русской народной пословицей о том, что рыба гниет с головы, дает нам простой и четкий ответ на вопрос, кто, прежде всего, «виноват» в низкой квалификации и слабой мотивированности персонала к работе.

Многие компании Южного федерального округа в целом и Ростова-на-Дону в частности сталкиваются с острым дефицитом квалифицированных кадров на рынке труда. С одной стороны, выпускников профильных вузов много, с другой – подготовка их не всегда отвечает запросам работодателей. Как решить эту проблему – рассмотрим на примере проекта по подбору маркетологов-аналитиков.

Подбором персонала я профессионально занимаюсь ежедневно, количество подобранных мной сотрудников превышает 1 500 человек, т.к. это – одна из моих основных специализаций. Я детально знаю кадровый рынок России: профессиональные требования к соискателям, уровни заработных плат, системы премирования для различных категорий сотрудников и так далее. Изложенный в статье мой подход к подбору – результат многолетней работы в этом направлении.

Одна из частых рекомендаций менеджерам по продажам – найти лицо, принимающее решение (сокращенно- ЛПР) и далее работать преимущественно с ним при подготовке и обслуживании контракта. Однако, как показывает практика, найти ЛПР – лишь верхушка айсберга для эффективных и регулярных продаж. Гораздо сложнее создать и постоянно поддерживать отношения, которые были бы одинаково ценными для сторон продавца и покупателя. Как же построить отношения с ЛПР, которые станут ценными и взаимноудовлетворяющими обе стороны торгового процесса?

Тенденция последних трех лет показывает, что текучесть кадров в январе-феврале ежегодно увеличивается на 12-15%. Как же сохранить необходимый баланс сотрудников и увеличить их работоспособность после длительного перерыва в работе?