Обратный звонок
+7 (929) 929 01 40 trener@annabocharova.ru
Отправить запрос

Теория хромой утки или особенности национальной конкуренции

Теория хромой уткиТермин «конкуренция», как и великое множество других экономических и бизнес- терминов (чего стоит один только «менеджер»!), перекочевал в практику российского бизнеса из западной деловой культуры в относительно непереваренном виде. То есть, термин, как бы, понятен, его определение и развернутое описание всего, что с ним связано (ценовая дискриминация, антимонопольное законодательство и т.д.) можно прочитать во множестве книг, причем, как в переводах оригинальных западных источников, так и в интерпретации местных экономистов и бизнесменов.

Но, на деле, в большинстве случаев, все многообразие форм конкуренции сводится всего лишь к одному, причем, далеко не самому главному аспекту конкурентных отношений – ценовой конкуренции, а попросту, к гонке «кто дешевле продаст».

Почему?

Ведь, казалось бы, это автоматически означает снижение прибыли, т.е. ухудшение основного результата деятельности компании, ради которого акционеры ее создавали. А если учесть, что в большинстве российских компаний собственники прямо или косвенно определяют как минимум большинство, а как максимум - все параметры работы компании (начиная от общей стратегии и заканчивая повышением зарплаты лояльной уборщице тете Шуре), то, на первый взгляд, такая реакция кажется более чем странной!

Какие факторы лежат в основе подобной, не вполне логичной, ситуации?

«Мне представляется совсем простая штука», как пел Владимир Высоцкий: предположим, что по некой причине (внутренней или внешней, рыночной) происходит снижение объема продаж. Вопрос «почему?», после прочтения последнего месячного/квартального отчета, начинает двигаться по вертикали компании сверху вниз, от генерального директора к коммерческому, от коммерческого – к начальнику отдела продаж. Последний, естественно, осведомляется на эту тему у менеджеров по продажам и общается с клиентами на рынке, пытаясь получить косвенную информацию о ситуации и действиях конкурентов.

Результат вполне предсказуем: менеджеры по продажам имеют систему мотивации, привязанную, в лучшем случае, к валовой прибыли (но не к маржинальной, т.е. реальная наценка их «карман» не интересует), а чаще всего - к объему фактических продаж (к отгрузке, выручке, или к любому из этих показателей за минусом возвратов). Поэтому они «видят» причину снижения объема продаж либо в несоответствии на текущий момент цены и качества товара, либо в действиях конкурентов, которые «продают дешевле» - имеют более низкие цены сделок, дают дополнительные скидки, увеличенную отсрочку и т.д.

Что же за этим следует? Примерно, следующее.

В «нормальных» компаниях (норма, как мы помним из статистики, – это не то, что правильно, а то, что чаще всего встречается) за этим непосредственно следует прямое или косвенное снижение цены под предлогом «объективной ситуации на рынке».

В «продвинутых» компаниях руководство дает задание отделу маркетинга перепроверить информацию о ситуации на рынке и действиях конкурентов, полученную от отдела продаж, что чаще всего выражается в проведении процедуры мониторинга цен конкурентов, т.е. простого сравнения «прайсовых» цен компании с ценами других игроков рынка. Однако, здесь следует учесть вот что: во-первых, отдел маркетинга, что уж душой кривить, редко разбирается в оперативной рыночной ситуации хотя бы на одном уровне с отделом продаж (мой опыт работы руководителем отдела маркетинга позволяет мне это утверждать), во-вторых, доходы маркетологов чаще всего состоят либо из фиксированного оклада, либо из оклада плюс квартальная или годовая премия, которая полностью зависит от объема валовой прибыли (снова не маржинальной!) компании за период.

То есть, реальный эффект от такого запроса, независимо от того, адресован ли он отделу продаж или отделу маркетинга, примерно соответствует эффекту от звонка своему парикмахеру с вопросом «я давно у вас не был, поэтому, как вы думаете, не пора ли мне подстричься?»: длину ваших волос он не видит, а деньги за вашу стрижку получить, естественно, хочет.

Соответственно, ответ на описанный выше запрос (по указанным причинам), скорее всего, будет либо подтверждать мнение отдела продаж, либо будет неопределенным (что- то типа «средние цены прайс-листов основных конкурентов на аналогичные товары не изменились, однако отдельные сделки с крупными клиентами демонстрируют существенные уступки по цене и условиям оплаты»).

Хочу подчеркнуть: исходя из типичной, наиболее распространенной системы мотивации, сотрудникам и руководству отделов продаж и маркетинга выгодно решить вопрос падения продаж за счет снижения цен, то есть, фактически, за счет снижения потенциальной прибыли собственников компании.

Естественно, что из полученной от подобной «команды специалистов» информации формально следует вывод о необходимости корректировки коммерческой политики – в спектре от прямого снижения цен до косвенных действий типа дополнительных скидок для отдельных категорий клиентов, специальных акций (читай – опять же снижения цен, но временного) для отдельных категорий товаров или клиентов, увеличения отсрочки и других изменений условий оплаты за товар.

Что дальше? Каковы будут последствия подобных действий для компании и рынка?

Ценовая политикаЕстественно, изменения в ценовой политике, произведенные предприятием на основании указанной информации (которые будут тем резче, чем серьезнее был спад продаж) не останутся незамеченными другими игроками рынка, особенно если они столкнутся с собственным снижением продаж под действием тех же рыночных факторов, что и наше предприятие или как следствие снижения цен нашим предприятием. Они, под действием аналогичных внутренних «механизмов принятия решений», то есть, опираясь на впечатления «заинтересованного» персонала и однобокую интерпретацию фактов, также примут решение о снижении цен или изменении других существенных моментов коммерческой политики. Все, приехали - отраслевая маржа «уложена в пол».

Мне этот процесс напомнил кое-что другое. Не так давно я была в сельской местности и увидела удивительную картину: вдоль дороги шла взрослая утка и довольно сильно хромала на одну ногу. Казалось бы, что тут такого? Хромает просто потому, что каким-то образом повредила ногу. Все так, если бы не одно «но» - за ней шел целый выводок маленьких утят, которые… точно также хромали, причем на ту же ногу, что и мать!

Мысль о массовом истязании птиц я отбросила практически сразу, о врожденном генетическом дефекте – чуть позже. Поговорив на эту тему с местными жителями и немного покопавшись на просторах сети, я составила, наконец, для себя картину, которая объяснила мне увиденное.

Есть такое явление – импринтинг, запечатление (хотите подробностей – загляните, например, в «Википедию»). Импринтинг представляет собой природный поведенческий механизм, благодаря которому потомство животных копирует действия и повадки взрослых особей, обучаясь и становясь, таким образом, взрослой особью. Птенец утки копирует утку и становится уткой, птенец хромой утки становится хромой уткой.

Механизм ценовой конкуренции, описанный выше, очень похож на механизм импринтинга: игроки на рынке фактически слепо копируют поведение друг друга, не углубляясь реально в причины происходящего, а главное – в его последствия. Поэтому в ходе своей работы в качестве консультанта, я часто натыкалась на локальные рыночные кластеры (например, региональный рынок кондитерских изделий), который был полон неведомо как возникших «хромых уток», которые практически поголовно вели бизнес в условиях крайне низкой рентабельности (читай, собственноручно заниженных цен) даже тогда, когда по некоторым очевидным признакам на их локальном рынке образовывался временный дефицит товара!

Более того, собственники крупнейших компаний-операторов таких локальных рынков обычно убеждены, что лидерство на рынке (под этим словом «хромые утки» обычно подразумевают завоевание наибольшей доли рынка, то есть, объем продаж, на который и ориентируют свой отдел продаж и всю остальную компанию) автоматически подразумевает самые низкие цены, и наоборот – именно самая низкая цена позволяет продавать товара больше остальных и быть лидером рынка.

На первый взгляд этот тезис является очевидным. Но что, если основные игроки рынка находятся в примерно равных условиях относительно себестоимости продукции и операционных издержек бизнеса и не могут получить решающего преимущества в себестоимости? А ведь в большинстве случаев ситуация именно такова!

Наступает «бессмысленная и беспощадная» ценовая война, которая приводит основных игроков на грань выживания, к существованию с минимальной прибылью.

А если вдруг возникает очередной кризис, локальный, страновой или, как сейчас, глобальный, который снижает потребление продукта этого рынка и/или перекрывает доступ к кредитным ресурсам? Наступает почти немедленный крах отрасли, «сыпятся» гиганты, чье положение еще совсем недавно казалось безоблачным и незыблемым.

Свежий и яркий пример – сетевой ритейл на рынке бытовой техники. Практически все сети, на фоне быстрой региональной экспансии, играли в игру «кто дешевле продаст» и заигрались до такой степени, что из четырех крупнейших игроков с общей совокупной долей рынка около 60% – «Эльдорадо», «Техносила», «М.Видео» и «Мир» - две сети обанкротились («Мир» и «Техносила»), третья, «Эльдорадо», самая крупная по количеству торговых точек – выжила только благодаря тому, что собственник вовремя нашел стратегического инвестора – чешский финансово-промышленный конгломерат «PPF», который одномоментно «влил» в компанию огромную сумму денег (при этом сам собственник фактически потерял контроль над бизнесом). Сеть «М.Видео» в тоже время выжила и даже упрочила свое положение по 2-м причинам: 1. она не вовлекалась без оглядки в гонку «кто дешевле продаст», более глубоко занималась ассортиментом, что было видно даже по индикаторным товарам в рекламе, которые скорее относились к популярным маркам и моделям среднего ценового сегмента; 2. сеть вовремя вышла на биржу, получив за счет этого перед кризисом большой объем относительно дешевых денег. Результат – в 2009 году объем продаж «М.Видео» фактически сравнялся с докризисным объемом продаж «Эльдорадо» при существенно меньшем количестве магазинов и существенно большей рентабельности.

Если есть подобные далеко не единичные примеры, то возникает закономерный вопрос: откуда в отечественных предпринимателях заложена эта конкурентная «хромота» - сводить борьбу на рынке к подражательной ценовой войне?

Снова вернемся к импринтингу. Данное явление в животном мире характерно именно для молодой особи и представляет собой, как писалось выше, механизм ее становления и превращения во взрослую особь. Учитывая, что рыночно- капиталистическим отношениям в нашей стране не более 20 лет, то напрашивается вполне очевидная аналогия. Я имею ввиду следующее: описанный выше механизм чисто ценовой конкуренции больше всего характерен для предприятий оптовой и розничной торговли (как в В2В, так и в В2С секторе), собственники которых, начинавшие заниматься бизнесом еще в начале 90-х годов, в большинстве своем стартовали с оптовой торговли «с колес», «в одно касание» . Это было связано с тем, что имевшаяся в тот период в стране промышленность не могла удовлетворить платежеспособный спрос как по количеству товаров, так и по их качеству. Поэтому продавалось все, фактически, независимо от того, каким товаром торговали первые частные компании (от «сникерсов» до «мерседесов»), причем продавалось в больших объемах и быстро. За прошедшие два десятилетия рынок в большинстве сегментов насытился, стал более зрелым и конкурентным но, как говориться, привычка осталась.

Еще одной причиной пагубной «привычки продавать дешевле» является то, что, к сожалению, собственники большинства средних и мелких компаний имеют крайне слабое представление, либо вовсе не владеют в достаточной для современного рынка мере другим инструментарием продвижения товара, не ценовым – программами лояльности, построением грамотных и адекватных по затратам рекламных компаний, event-маркетингом, опытом создания внутренне взаимоувязанной и непротиворечивой коммерческой политики предприятия, построением систем мотивации персонала, работающих на повышение доходности (т.е. ориентированных на маржинальную, а не на валовую прибыль или объем продаж) и прочим. А раз не имеют достаточного представления, то и не знают, что именно требовать от сотрудников профильных отделов, с какими компетенциями и опытом нанимать управленцев и специалистов и так далее. Поэтому все происходит как в известном стихотворении С. Есенина: сначала «мне осталась одна забава…», а потом - «ах, какая дурная потеря! ...».

Итак, «кто виноват» - понятно. Остается выяснить «что делать»?

Первый вопрос, на который необходимо ответить – как определить, что на конкретном рынке есть возможность продавать товар дороже и зарабатывать бо’льшую прибыль?

Здесь мне вспоминается один весьма скабрезный анекдот про поручика Ржевского, о том, как сей персонаж определял готовность дам вступить с ним в интимные отношения.… Впрочем, цитировать его я, пожалуй, в данной статье не стану.

особенности национальной конкуренции

Кроме шуток, я утверждаю, что практически на любом рынке есть ресурс к поднятию цены и повышению, таким образом, маржинальной прибыли компании. В качестве примера, я могу указать один (из многих) простой ориентир, демонстрирующий наличие возможности поднятия цены: если на рынке (не важно, локальном, страновом или глобальном) присутствует компания-оператор, которая является одновременно ценовым и объемным лидером (т.е. имеет самые высокие цены и, одновременно, самые большие или одни из самых больших объемов продаж), то это однозначно указывает на возможность повышения отраслевой (или индивидуальной – для вашей компании) рентабельности. И заодно опровергает порочное утверждение, что лидерство на рынке предполагает наличие самых низких цен. Пример – упомянутая выше сеть «М.Видео», которая имеет в среднем более высокие цены, чем конкуренты, и в 2009 году догнала по объему продаж прошлого лидера отрасли – сеть «Эльдорадо».

На основании этого критерия можно даже посчитать прибыль любого другого игрока этого рынка, недополученную из-за подражательной ценовой конкуренции. Для этого достаточно посчитать разницу между средними ценами на товар ценового и объемного лидера и средними ценами на аналогичный товар компании-«хромой утки» (ценового аутсайдера) и умножить эту разницу на объем продаж «хромой утки» за соответствующий период. Полученная сумма – объем недополученной прибыли или степень «хромоты» нашей «утки» в терминах данной статьи.

Следующий закономерный вопрос – какие ресурсы, и в каких направлениях своей деятельности имеют компании для повышения цены и, соответственно, своей рентабельности?

Прежде всего - это комплекс маркетинга.

А именно, позиционирование, фокусировка и дифференциация компании и ее товаров, ее уникальное торговое предложение. Это ответы на вопросы, как именно компания стремится преподнести себя на рынке («молодая и гибкая», «старая, известная, надежная» и т.д.), на каких именно покупателей ориентируется (география, демография, психография, опт или розница, «новаторы» или «зрелое большинство» и т.д.), какие отличительные преимущества имеет (наибольшая известность, наибольший географический охват, доставка, отсрочка, высокое качество и надежность продукции, развитая система сервиса, быстрая доставка запчастей, самый широкий ассортимент или наоборот самый глубокий в конкретном ассортиментном ряду и многое другое).

Далее – брендинг, наличие торговой марки или товарного знака (естественно, на тех рынках, где это имеет смысл), выражающей комплекс маркетинга, делающей компанию еще более узнаваемой на рынке, добавляющей эмоциональную составляющую к восприятию конкретной компании и/или конкретного товара. К этому пункту относятся и меры по продвижению торговой марки (бренда) и повышению ее узнаваемости покупателями – реклама, упаковка, промо-акции т.д.

Также, необходимо иметь увязанную с предыдущими пунктами и внутренне непротиворечивую коммерческую политику, т.е. экономически значимые условия предоставления клиенту товаров или услуг данной компании – условия поставки, оплаты, предоставления скидок, бонусов, эксклюзивного права торговли в конкретном регионе, условий дилерства, гарантия, сервис и т.д. Причем, коммерческая политика по своим параметрам должна способствовать построению долгосрочной сбытовой структуры, настроенной на максимальную прибыльность.

Кроме того, необходимо спроектировать и настроить систему мотивации персонала в компании, т.е. систему материального (а также и нематериального) поощрения сотрудников в зависимости от достижения ими индивидуальных рабочих целей и их вклада в общие цели компании. Система мотивации персонала должна, прежде всего, обладать двумя качествами – быть понятной и относительной простой, а также – быть исполнимой, поскольку даже очень большой ежемесячный бонус, достичь которого не реально, скорее демотивирует сотрудника.

Естественно, для того, чтобы мотивировать сотрудников на достижение указанных индивидуальных и общих рабочих целей, эти цели – ключевые показатели эффективности - должны быть разработаны менеджментом совместно с собственником (а еще лучше – с привлечением квалифицированных консультантов), на основании видения руководства компании, предыдущего опыта работы на данном рынке, имеющихся в распоряжении финансовых и кадровых ресурсов, а также на основании детальных маркетинговых исследований рынка и коммерческих политик основных его операторов-конкурентов.

И, наконец, все выше перечисленное должно быть увязано грамотными, непротиворечивыми бизнес-процессами, которые учитывали бы поставленные бизнес- цели, имеющиеся ресурсы, коммерческую политику, соответствующий комплекс маркетинга и систему мотивации.

Решив все указанные задачи и занимаясь их постоянным контролем и адаптацией к изменяющейся рыночной ситуации, компания, ее собственники и управленцы получают одновременно действенный инструментарий влияния на доходность компании и ее положение на рынке, а также понятную систему координат, позволяющую определить, находится ли компания в стадии прогресса относительно заявленных целей, стагнирует или возможно, регрессирует, то есть, теряет свои рыночные позиции и недополучает потенциальную прибыль.

Недавно я снова была в той самой сельской местности и поинтересовалась здоровьем той самой утки, которая случайно натолкнула меня на фабулу размышлений данной статьи. К моему удовольствию, нога у нашей героини благополучно зажила, и она уже больше не хромала. Утята подросли, перестали ходить хромым строем за мамашей, весело снуют по двору по свои утиным делам и тоже, кажется, уже совсем не хромают.

Этот факт почему-то успокоил меня. Если уж утки справились…

У всех болезней роста есть одна общая приятная особенность – с возрастом они, как правило, проходят. Я, например, с удовольствием принимаю участие в излечении «хромоты» очередной компании, которая обращается ко мне с подобными вопросами. Просто, в этом есть смыл и мне это нравится.

Все права защищены.
© 2010-2017 «Бизнес-тренер Анна Бочарова»
Бизнес-тренинги - Ростов-на-Дону, Краснодар, Ставрополь, Екатеринбург, Москва