Обратный звонок
+7 (929) 929 01 40 trener@annabocharova.ru
Отправить запрос

Организационное консультирование: большая цена маленьких ошибок

Организационное косультирование Организационное консультирование или консультирование по вопросам организационного развития бизнеса – далеко не новая тема. Она берет свое начало еще в 50-60-х годах 20-го века, когда, под воздействием новой общей волны экономического роста в развитых странах, корпорации и компании стали резко увеличиваться в размерах по числу занятых в них сотрудников, а число направлений деятельности сотрудников, а также их специализация и управление кооперацией их усилий чрезвычайно усложнились. Появилась необходимость во внешних консультантах и внутренних специалистах, задачей которых было приведение структуры человеческих ресурсов компании к максимально эффективной схеме функционирования в соответствии с особенностями рынков, размеров компании, ее целей, конкурентного окружения и т.д. Необходимо было отладить и постоянно гибко приспосабливать к изменяющимся внешним условиям распределение полномочий внутри компании, точность и адекватность ее ключевых бизнес-процессов, своевременность необходимых коммуникаций между подразделениями.

Со временем во главу угла стала эффективность показателей деятельности компании и каждого ее сотрудника, появились системы контроля и измерения эффективности сотрудников и подразделений компаний через разработанные крупнейшими консалтинговыми компаниями и «гуру» менеджмента системы показателей эффективности (например, KPI («кей пи ай»), key performance indicators (англ.) – ключевые показатели эффективности; BSC («би эс си»), Вalanced ScoreCard – система сбалансированных показателей; MBO («эм би оу»), management by objectives – управление по целям), развились и усложнились системы нормирования труда, на первый план вышли вопросы корпоративной культуры и лояльности сотрудников, появилась и заработала система кадрового резерва, получили распространение такие процессы как кадровый аутсорсинг, аутстаффинг и кадровый лизинг. Были разработаны корпоративные инструменты и методы управления знаниями (knowledge management), изменениями (change management) и инновациями (innovation management) на предприятиях и фирмах. Все выше перечисленное и представляет собой сферу деятельности специалиста по организационному консультированию.

На первый взгляд, подобные виды корпоративной активности скорее актуальны именно для крупных компаний, особенно международных. Однако, это не совсем верное представление о рабочем поле консультанта по организационному развитию, поскольку, чем меньше компания, тем более точно необходимо подбирать сотрудников, ибо практически каждый из них автоматически становится ключевым. Отсюда возникает необходимость иметь грамотную и адекватную по затратам стратегию удержания ключевых сотрудников, заниматься вопросами кадрового резерва, поскольку намного быстрее и дешевле в небольшой развивающейся компании (например, в региональной сети магазинов) выдвигать на вновь образующиеся руководящие должности своих же, выращенных внутри коллектива, наиболее талантливых и активных работников.

В связи с этим необходимо иметь эффективную систему материальной мотивации сотрудников, которая оценивала бы их, с одной стороны, по личному вкладу в общий успех компании, а с другой – «по рынку», т.е. исключала бы существенные переплаты, последствия которых могут быть разрушительны для стабильности в коллективе и выполнения сотрудниками своих непосредственных обязанностей. По поводу последнего, хотела бы привести следующий пример из моей частной практики: в обратившейся ко мне компании более 3-х лет работал в должности заведующего складом сотрудник, который числился у руководства и собственников на хорошем счету. Бизнес данной компании, в плане частоты поступления товара на склад и его отгрузок, в силу определенных объективных причин (большая удаленность поставщиков, быстрая экспансия бизнеса, периодическая нехватка оборотных средств и т.д.) носил достаточно «рваный», неравномерный характер, подразумевавший, что работники склада могли неделю сидеть без активной работы, а потом несколько дней работать посменно в круглосуточном режиме, причем, без учета календарных выходных и праздничных дней.

Естественно, что такой рабочий ритм оценивался как работниками, так и руководством и собственниками, как более тяжелый и неудобный, вследствие чего и заведующий складом, и подчиненные ему грузчики имели должностные оклады несколько выше среднерыночных, а также получали дополнительную оплату за «переработки» (в том числе и в двойном размере) за выходные и праздничные дни. В итоге, наш завскладом, вместо среднерыночных 35 тысяч рублей в месяц (при максимальном доходе на данной позиции - 50 тысяч рублей), с учетом всех «переработок» (в том числе, как я позже выяснила, и «дутых», т.е. банальных приписок) зарабатывал около 70 тысяч рублей в месяц, а в некоторые высокосезонные месяцы – и до 100 тысяч рублей в месяц. Кроме того, по настоянию бухгалтерии компании, этот заведующий складом был формально переведен на должность «руководитель обособленного подразделения» (что, кстати, соответствует должности «директор филиала» или «директор дочерней компании») и наделен ограниченным правом подписи по доверенности.

Получив такой довольно высокий уровень дохода (для его реальных должностных обязанностей), а также статус руководителя обособленного подразделения, наш заведующий складом параллельно оформился в качестве индивидуального предпринимателя, приобрел грузовую «Газель» и предложил компании свои услуги также и в качестве стороннего перевозчика ее товаров. Руководство компании, не усмотрев в предложении такого «старого» и «доверенного» сотрудника ничего дурного, не долго думая, согласилось принять его. За счет оказания транспортных услуг наш новоиспеченный индивидуальный предприниматель и «директор филиала» в одном лице начал получать дополнительный чистый доход в размере еще примерно 30-50 тысяч рублей в месяц, что увеличило его совокупный среднемесячный доход до уровня 100-150 тысяч рублей, что примерно соответствует уровню дохода генерального директора среднего или даже крупного регионального предприятия!

Новый уровень дохода и «бумажный» статус руководителя-предпринимателя (поскольку клиент у него был только один – компания-работодатель), очевидно, резко повлиял на самооценку нашего заведующего складом, что проявилось в последовавших далее периодических опозданиях на работу, отлучениях во время рабочего дня по своим «делам», в неоднократных попытках завышения тарифов на собственные транспортные услуги выше среднерыночных, а также в стремлении, используя свои полномочия и служебное положение, отказывать в загрузке товаром своим «конкурентам», т.е. другим транспортным компаниям, которые также занимались доставкой товаров описываемой мной компании. Кроме того, существенно изменилось в худшую сторону поведение заведующего складом в отношении сотрудников офиса компании, которые, по своим должностным обязанностям, должны были давать ему указания относительно работы склада, отгрузки товара и так далее, что, в совокупности с его периодическими опозданиями и отлучками с работы, все чаще начинало приводить к рабочим проблемам, срывам отгрузок и т.п. В результате заведующий складом, после многочисленных безуспешных попыток руководства образумить этого «заслуженного» сотрудника, был уволен из компании. В течение года после увольнения этот работник безуспешно пытался устроиться на работу в различные компании на должности «директор филиала», «коммерческий директор» и даже «директор по логистике»! После чего, естественно, снова стал заведующим складом в уже другой компании.

большая цена маленьких ошибокПриведенный мной пример наглядно показывает, как неправильная, неадекватная кадровая и зарплатная политика не только существенно увеличивает издержки бизнеса в части фонда оплаты труда, но и приводит к размыванию статуса сотрудника, искажению его самооценки и, как следствие, к существенному ухудшению исполнения им своих непосредственных обязанностей с последующим увольнением, т.е. потерей некогда вполне эффективного сотрудника. И вина за это в данном случае полностью лежит на руководстве и собственниках компании. Поэтому небольшим и средним компаниям, так называемым компаниям «без имени» (в том смысле, что они не являются обладателями «раскрученного» бренда) я настоятельно рекомендую стараться предлагать сотруднику адекватный его «стоимости» и интересный для него карьерный и зарплатный план, что само по себе уже может являться мощным инструментом его удержания и мотивации. Под карьерным и зарплатным планом я подразумеваю документ, в соответствии с которым принятый в компанию сотрудник будет расти в должности и/или заработной плате в течение последующих 3-5 лет своей работы при определенных условиях (отсутствии нареканий со стороны непосредственного руководителя, поддержании высокого процента исполнения возложенных на него ключевых показателей эффективности его деятельности и т.д., в зависимости от принятой в компании системы измерения качества работы сотрудников). Наличие данного документа и его честное, последовательное исполнение работодателем позволяет в 2-3 раза увеличить средний срок работы сотрудников в небольших компаниях, а значить снизить издержки собственника бизнеса на поиск, найм, обучение и адаптацию новых сотрудников, повысить эффективность работы сотрудников за счет накопленного ими опыта исполнения своих обязанностей на конкретном рабочем месте, улучшить и стабилизировать эмоциональную атмосферу в коллективе компании.

Последнее само по себе уже способствует повышению производительности труда работников, снижению заболеваемости (количества больничных листов), росту нематериальной мотивированности сотрудников на более качественное исполнение своих обязанностей. Ведь не случайно, по результатам многочисленных опросов, одним из самых важных факторов при выборе компании-работодателя, непосредственно влияющим на продолжительность работы в ней, работники называют атмосферу в коллективе (обычно на третьем-четвертом месте после уровня заработной платы, «имени компании», уровня задач и т.п.).

Кроме перечисленного, ключевым для малого бизнеса вопросом организационного консультирования является вопрос с правильным распределением обязанностей между соответствующими должностями, их корректное закрепление в должностных инструкциях сотрудников, а также правильное наименование должностей, занимаемых сотрудниками, с учетом стереотипов восприятия особенностей указанных должностей в российской деловой практике.

Еще один недавний пример из моей работы в качестве консультанта по организационному развитию иллюстрирует важность этого момента: в средней по размеру региональной компании, в целом весьма грамотно и адекватно управляемой, сотрудница трудилась в должности секретаря. Как это обычно водится в небольших по размеру компаниях, вопросы кадрового документооборота делились между секретарем и, частично, одним из работников бухгалтерии. То есть, эта сотрудница фактически являлась секретарем, что составляло ее основные должностные обязанности, но с функцией технического ведения элементарного кадрового делопроизводства (трудовые книжки, военкоматы и т.д.). Проработав чуть более года в компании без особых нареканий, описываемая сотрудница обратилась к директору с безобидной, на первый взгляд, просьбой сделать ей запись в трудовой книжке «менеджер по кадрам» в качестве этакого «виртуального» карьерного роста. Директор компании, не долго думая, согласился выполнить ее просьбу. Примерно через пол года после этого сотрудница уволилась из компании по собственному желанию. А еще через некоторое время директор с удивлением узнал, что эта сотрудница устроилась на работу в другую компанию в качестве директора по персоналу!

Директор компании на всякий случай решил разобраться, как его бывшей сотруднице удалось достичь столь головокружительного карьерного роста – ведь совершенно понятно, что функциональные обязанности и ответственность директора по персоналу существенно выше даже руководителя отдела кадров, не говоря уже о должности секретаря.

Оказалось, что все произошло довольно тривиально, причем, именно его согласие сделать указанную запись в трудовой книжке послужило тому причиной. Произошло следующее: директор, согласившись сделать ей в трудовой книжке запись «менеджер по кадрам», поручил сделать запись самому секретарю, после чего, практически не глядя, подписал ее. Запись, которую он подписал, почти полностью соответствовала тому, о чем он договорился со своей сотрудницей, за исключением двух нюансов, которые были, скорее всего, им незамечены: даты записи (т.е. читай, даты ее «повышения» по службе) – она была указана задним числом, на шесть месяцев раньше даты, когда она фактически была сделана, а также точного названия должности – не «менеджер по кадрам», а «старший менеджер по персоналу» (слово «старший» секретарь мотивировала тем, что работала, фактически, в одном лице). Таким образом, через пол года после того, как была сделана эта запись, наша секретарь уволилась из компании в должности «старший менеджер по персоналу», причем, со стажем работы в данной должности в течение 1 года! И это при том, что общий стаж ее работы в компании составил чуть более 18 месяцев. Это позволило новоиспеченному «старшему менеджеру по персоналу» претендовать на должность «директор по персоналу» в другой компании и даже получить ее, перепрыгнув туда, фактически, с должности секретаря.

Таким образом, директор описанной мной компании своими необдуманными действиями не только способствовал уходу сотрудника, справлявшегося со своими обязанностями, но и навлек репутационные риски как лично на себя, так и на управляемую им компанию, так как положительная деловая репутация компании на рынке была одним из существенных факторов, благодаря которым бывший секретарь вдруг «превратилась» в директора по персоналу.

Организационное консультирование, как видно из описанных мной некоторых направлений и сфер его деятельности, а также на основании приведенных примеров, представляет для малого и среднего бизнеса значительную ценность и позволяет избежать многих ошибок, последствия которых, на первый взгляд, неочевидны и неопасны. Представляя собой набор инструментов и методик, эффективность которых проверена десятилетиями их использования как по всему миру, так и в России, организационное консультирование стремится оптимально организовать, использовать и контролировать все основные показатели компании, задействуя для этого потенциал самого дорогого и влиятельного, самого дефицитного и, в тоже время, наиболее доступного для предпринимателя вида капитала – человеческого капитала.

Все права защищены.
© 2010-2017 «Бизнес-тренер Анна Бочарова»
Бизнес-тренинги - Ростов-на-Дону, Краснодар, Ставрополь, Екатеринбург, Москва